Функции - это виды деятельности, которые определяют объединение, разделение и специализацию управленческой деятельности.
Управление в связи с этим можно охарактеризовать как реализацию всех основных функций управления, но распределение усилий, внимания, приоритетов при этом может быть различным.
В любом случае устойчивый успех, как показывает практика, может быть только в условиях общей заинтересованности и объединения усилий, знаний и навыков всего коллектива фирмы.
Разделение и специализация управленческой деятельности необходимы для повышения качества управления, экономии времени, освоения узкоспециализированных приемов и операций работы (например, бухгалтерский учет, работа с кадрами, использование ЭВМ и пр.). Именно в процессах функционального разделения деятельности и возникает система управления, состоящая из подразделений, за которыми закрепляются определенный состав функций или отдельная функция.
Центральное место в менеджменте занимает проблема определения функций управления, их комбинации и обособления в системе управления.
Сначала следует провести классификацию функций на основе анализа потребностей и специфики управления деятельности. Эта классификация должна быть многокритериальной, т.к. первоначально необходимо проанализировать все возможные функции, исследовать их полный набор. Далее, опираясь на эту классификацию, найти вариант комбинации, совмещения, выделения функций каждого должностного лица, согласования их с целями фирмы.
Специализация функций, т.е. выделения их в звенья, отражает те ориентиры и приоритеты, которые выбираются менеджером, тот стиль работы, на который он ориентируется и который хочет осуществить.
Функции управления
Планирование è Организация è Мотивация è Регулирование è Контроль
Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих целей.
Организация - создание некоторой структуры. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать свои цели. Одним из элементов организации является работа, конкретные задания организации.
Мотивация . Ее задача заключается в том, чтобы работники организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планами. Руководитель всегда осуществляет функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет.
Регулирование – разработка и принятие управленческих решений, что является основной и важнейшей деятельностью менеджера.
Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.
Кроме основных функций в управлении также выделяются и вспомогательные или специфические функции менеджмента. Их состав зависит от сферы деятельности предприятия, характера и особенностей производственного процесса, а также от непосредственных возможностей и желания руководства предприятия осуществлять дополнительные к основным видам работы.
Таблица 2.
Классификация функций менеджмента
| Критерии классификации | Состав функций менеджмента |
| 1. Содержание управленческой деятельности | 1.1.ППредвидение (планирование), организация, мотивация (стимулирование), контроль, регулирование, координация, исследование и др. |
| 2. Организационная роль функций | 2.1.Фун 1. Функции интеграции (объединения) 2.Функции дифференциации (разделения, выделения, обособления, специализации) |
| 3. Направление деятельности | 1.Интрафункции (направленность на внутреннюю среду) 2.Инфрафункции (направленность на внешнюю среду) |
| 4. Сферы развития объекта управления | 1. Управление экономическими процессами (финансы, инвестиции) 2. Управление социально-психологическими процессами (удовлетворять трудом, атмосфера и пр.) 3. Управление организационными процессами (изменение в организации, перераспределение обязанностей и др.) 4. Управление технологическими процессами (использование техники, новые технологии и др.) |
| 5. Этапы производственного процесса | 5.1. 1.Управление подготовкой производства. 5.2. 2.Управление процессом производства. 5.3. 3.Управление обеспечением производства. 5.4. 4.Управление реализацией продукции |
| 6. Тип производства | Функция управления разнообразными блоками диверсифицированного производства |
| 7. Масштаб времени | 1. Стратегическое управление (долгосрочное). 2. Текущее (тактическое) управление (среднесрочное) 3. Оперативное управление (краткосрочное) |
| 8. Этапность процесса управления | 1. Целеполагание (определение целей) 2. Определение ситуации 3. Определение проблемы 4. Решение |
| 9. Основные факторы производственного процесса | 1. Управление продуктом. 2. Управление персоналом. 3. Управление информацией. 4. Управление качеством. 5. Управление сбытом. |
Тема 8. Планирование как важнейшая функция управления
Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов фирмы к достижению ее общих целей.
Планирование - непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации, ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения(выявления) ресурсов.
Задачи планирования:
1. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений.
2. Перспективная ориентация и распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.
3. Координация деятельности структурных подразделений работников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов.
4. Создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план».
5. Стимул (мотивация) трудовой активности работающих. Успешное выполнение плановых заданий - объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников.
6. Информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.
Таблица 3.
Принципы планирования
| Принципы | Краткая характеристика |
| Единство научно-технических, социальных и экономических задач развития организации. | Находит выражение в составе целевых параметров планирования деятельности организации, видах разрабатываемых планов, в критериях оценки плановых решений. |
| Научная обоснованность и оптимальность решений. | Обеспечивается применением современных информационных технологий, прогрессивных процедур и методов осуществления производственных процессов, использованием методов оптимального планирования экспериментов, оптимизации плановых решений, построения интегрированных систем подготовки и обработки данных. |
| Доминирование стратегических аспектов в планировании. | Требует обязательного использования специфических форм стратегического планирования на предприятии и подчинения ему всех других видов оперативного планирования. |
| Комплексность планирования. | Означает системную увязку всех разрабатываемых на предприятии планов. |
| Ресурсная сбалансированность планов. | Реализуется составлением во всех сферах и на всех уровнях предприятия материальных, трудовых, финансовых, энергетических и прочих видов балансов. |
| Гибкость и эластичность планирования. | Требует динамичной реакции планов на отклонения в ходе работ или изменения внутренних и внешних факторов, а также способности сохранять необходимые резервы и предусматривать плановые альтернативы. |
| Непрерывность планирования. | Находит свое наиболее полное выражение в концепции скользящего планирования, в которой благодаря периодическому продлению планов долгосрочные укрупненные расчеты сочетаются с краткосрочным детальным планированием. |
Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой.
Планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт.
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели фирмы, чтобы достичь их.
Виды внутрифирменного планирования.
В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие виды планирования на основании длительности планового периода:
1. перспективное планирование (долгосрочное, стратегическое);
2. среднесрочное планирование (тактическое);
3. краткосрочное (бюджетное, тактическое, оперативное) планирование.
Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе:
Определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
Внедрение технических новшеств и прогрессивных технологий;
Диверсификация производства и обновление продукции;
Формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
Совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.
Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне не определена, перспективное планирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей. Оно ограничивается обычно разработкой лишь важнейших качественных характеристик.
В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное и стратегическое планирование.
В системе долгосрочно планирования используется метод экстраполяции, т.е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимальных целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого. Долгосрочное планирование рассчитано на 5 и более лет.
Рис. 1. Схема долгосрочного планирования
В схеме долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей, которые разрабатываются для каждого крупного подразделения фирмы. Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.
Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших корпорациях стран Японии и США.
Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.
Стратегия - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных целей и осуществление миссии фирмы.
Миссия - это общая цель фирмы, объединяющая все аспекты ее деятельности и декларирующая то, чему фирма хочет себя посвятить (т.е. это четко выраженная причина существования предприятия).
Генри Форд, прекрасно осознавая все значение прибыли, сформулировал миссию фирмы "Форд" как "предоставление людям дешевого транспорта".
Рис. 2. Схема стратегического планирования
В основу при разработке стратегического плана кладется:
Анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;
Анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;
Выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения их эффективности и обеспеченности ресурсами;
Анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение результатов.
Как видно из схемы, перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения в их повседневной работе по обеспечению текущей рентабельности. Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания системы исполнения, построенной на управлении проектами.
Стратегический план выражен стратегией фирмы. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.
Среднесрочное (тактическое) планирование
Среднесрочные планы, чаще всего, охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий период обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период.
1. производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента);
2. стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта);
3. финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг);
4. кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование);
5. определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.
Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем проводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования.
Он разрабатывается в производственных определениях.
Краткосрочное (текущее) планирование
Краткосрочное (текущее) планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на 1 год) оперативных планов для фирмы в целом и ее отдельных подразделений. Сюда входят программы маркетинга, планы по производству, планы по научным исследованиям, материально-техническому снабжению.
Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы с разбивкой по месяцам, кварталам и полугодиям. Они представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективными и среднесрочными планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа.
В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы.
Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов (финансовых планов), которые составляются обычно на 1 год.
Бюджет формируется на основе прогноза сбыта. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджеты осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования.
Бюджет фирмы - это выражение оперативного плана в денежных единицах. Он дает возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размер и норму прибыли. Составляется бюджет обычно финансовыми службами, а утверждается главой фирмы, который несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Основа бюджета - это прогноз продаж и исчисление издержек производства.
Бюджет фирмы охватывает все стороны деятельности: производство, снабжение, запасы, научные исследования, капитальные инвестиции, финансирование, денежные поступления и выбытия.
В отечественной практике наследство жестко централизованной системы государственного планирования, формализации структур и отсутствия плановой свободы породило стереотип консервативного планового мышления, что приводит в настоящее время нередко к отрицанию плановой дисциплины на предприятиях и утверждению концепции динамической импровизации.
В зарубежной практике в эффективно функционирующих организациях обычно достигается разумный компромисс между плановой директивой администрации и оперативной импровизацией менеджера. Обеспечивается он, в частности, реализацией перечисленных принципов в плановой деятельности менеджмента.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Сущность и структура системы внутрифирменного планирования. Основные принципы и методы планирования на предприятии. Бизнес-план как основа управления коммерческим проектом. Анализ системы планирования производства и реализации (продажи) продукции и услуг.
курсовая работа , добавлен 06.11.2010
Теоретические основы внутрифирменного планирования, его роль и значение в управлении предприятием. Сущность и организация внутрифирменного планирования на предприятиях гостиничного бизнеса, его формирование и бюджетирование; стратегическое планирование.
дипломная работа , добавлен 11.04.2010
Сущность планирования в экономике. Необходимость и особенности экономического планирования. Концепция внутрифирменного планирования. Виды и содержание внутрифирменного планирования. Методология внутрифирменного планирования.
курсовая работа , добавлен 14.08.2004
Роль и значение внутрифирменного планирования в управлении предприятием. Принципы и методы планирования. Основные виды и инструменты внутрифирменного планирования. Бизнес-план как основной инструмент совершенствования внутрифирменного планирования.
курсовая работа , добавлен 06.11.2008
Цели организации, задачи и функции стратегического планирования. Изучение стратегических альтернатив. Формирование текущей внутрифирменной стратегии. Экономическое управление и внутрифирменное планирование. Показатели экономической эффективности.
контрольная работа , добавлен 20.05.2009
Теоретические основы методики внутрифирменного планирования. Временной анализ внутрифирменного планирования предприятия. Краткая характеристика фитнес клуба "Дукат", оценка и рекомендации по повышению эффективности его внутрифирменного планирования.
курсовая работа , добавлен 30.06.2010
Внутрифирменное планирование как важнейшая функция современной модели управления, его типы и условия применения, особенности реализации на предприятиях торговли. Практика внутрифирменного планирования хозяйственной деятельности торговой организации.
курсовая работа , добавлен 12.07.2012
Унитарная структура
Унитарная структура, как это следует из самого названия, предполагает максимальную централизацию властных отношений. Все основные решения принимаются принципалом, он же осуществляет и контроль. Если право контроля над деятельностью агентов и делегируется, то по функциональному признаку - главам функциональных подразделений: отдела сбыта, главному инженеру, главному бухгалтеру и т. д. Таким образом, руководители функциональных подразделений являются одновременно и агентами - по отношению к главному офису, и принципалами - по отношению к непосредственным исполнителям заданий. «Современная корпорация состоит из менеджеров, руководящих менеджерами, руководящих менеджерами... руководящих работниками». В случае унитарной организации единственным вариантом решения проблемы принципала и агента является усиление контроля на основе разработки новых, связанных с меньшими издержками, методов контроля.
Холдинговая структура
Холдинговая структура представляет собой иную крайность максимальную децентрализацию процесса принятия решений и контроля над действиями агентов. Фактически принципал сохраняет за собой лишь полномочия по контролю финансовых потоков и финансовых результатов деятельности агентов. Агенты автономны в принятии всех решений, за исключением касающихся распределения прибыли. Иначе говоря, принципал контролирует
деятельность агентов не непосредственно, а через организацию соревнования агентов, победитель в котором выявляется по критерию финансовых результатов. О. Уильямсон дает следующее определение холдингу: «Фирма с множеством подразделений, в которой главный офис не занятстратегическим контролем их деятельности». Холдинговая структура не исключает даже
прямой конкуренции между подразделениями одной и той же фирмы, ведь конкуренция является одним из способов косвенного контроля. Отметим, что на уровне подразделений холдинга можно встретить и унитарный тип отношений между принципалом (руководитель подразделения, являющийся одновременно агентом главного офиса) и агентом.
Мультидивизиональная структура
Наиболее значимой организационной инновацией в XX в. Является изобретение в 20-е годы Пьером Дюпоном и Альфредом Слоуном (руководителями фирм «Du Pont» и «General Motors» соответственно) мультидивизиональной структуры. Эта структура «подразумевает создание полуавтономных производственных подразделений, функционирующих на основе принципа самоокупаемости и сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку». Мультидивизиональная структура является своеобразным синтезом унитарной организации и холдинга. Действительно, в ней сохранен
принцип централизации принятия стратегических решений (например, о выпуске нового продукта) и в то же время децентрализованы оперативный контроль и управление. Аналогичным образом принцип финансовой самоокупаемости дивизионов (агентов) позволяет им участвовать в результатах своей деятельности, но главный офис (принципал) при этом сохраняет право перераспределять часть прибыли подразделений согласно целям и задачам фирмы в целом. Примерами предприятий, на практике
использующих принцип мультидивизиональной структуры, являются конгломераты и транснациональные компании.
Смешанная структура
Наконец, смешанная структура возникает в том случае, если одно из подразделений полностью контролируется главным офисом, как в унитарном предприятии, второе подразделение зависит от главного офиса только финансово, как в холдинге, а третье подразделение имеет операционную самостоятельность и действует на принципах самоокупаемости, как в мультидивизиональной структуре.
Введение
Безусловно, внутрифирменная жизнь каждой производственной структуры обязана носить рациональный характер: в ней не должно быть лишних структурных подразделений, которые затрудняли бы жизнь фирмы, но так же и не должны отсутствовать требуемые для обеспечения продуктивной жизнедеятельности фирмы подразделения.
Структура фирмы отображает те функции, какие она должна исполнять. Из за этого большенству фирм приходится менять внутреннюю структуру, если меняются функции, которые для исполнения обязательные. Ввиду этого фирме необходимо осуществить множество действий с различным характером, поскольку внутри фирмы опять же используются принципы разделения труда, в основе чего устанавливается специализация работников и их группировка по однородности выполняемых работ и функций. Благодаря этому создаются структурные подразделения фирмы - бухгалтерия, отдел продаж и сбыта и другие.
Структура фирмы создается путем разработки целостной схемы производственного процесса в рамках фирмы, которая включает полный набор функции, без выполнения которых нет возможности эффективного достижения целей. Целостная схема производительного процесса проявляется после осмысления всей действий, которые необходимо совершить, до того как фирма будет в состоянии дать потребителю произведенный товар. При осмыслении производственного процесса фирмы отталкиваемся от того, что главной функцией фирмы это производство товара. Под производством понимаются определенные формы способом и методов комбинации факторов производства. Для необходимости осуществления действий подготовительного характера нужно ввести требуемые факторы производства.
1.Внутрифирменная структура
Различные варианты решения проблемы принципала и агента лежат в основе альтернативных моделей внутренней структуры организации. Наиболее распространены четыре типа внутрифирменной структуры: унитарная (У-структура), холдинговая (Х-структура), мультидивизиональная (М-структура) и смешанная (С-структура) . Унитарная структура Унитарная структура, как это следует из самого названия, предполагает максимальную централизацию властных отношений. Все основные решения принимаются принципалом, он же осуществляет и контроль. Если право контроля над деятельностью агентов и делегируется, то по функциональному признаку -главам функциональных подразделений: отдела сбыта, главному инженеру, главному бухгалтеру и т.д. Таким образом, руководители функциональных подразделений являются одновременно и агентами -по отношению к главному офису, и принципалами -по отношению к непосредственным исполнителям заданий. «Современная корпорация состоит из менеджеров, руководящих менеджерами, руководящих менеджерами... руководящих работниками». В случае унитарной организации единственным вариантом решения проблемы принципала и агента является усиление контроля на основе разработки новых, связанных с меньшими издержками, методов контроля.
Холдинговая структура
Холдинговая структура представляет собой иную крайность -максимальную децентрализацию процесса принятия решений и контроля над действиями агентов. Фактически принципал сохраняет за собой лишь полномочия по контролю финансовых потоков и финансовых результатов деятельности агентов. Агенты автономны в принятии всех решений, за исключением касающихся распределения прибыли. Иначе говоря, принципал контролирует деятельность агентов не непосредственно, а через организацию соревнования агентов, победитель в котором выявляется по критерию финансовых результатов. О. Уильямсон дает следующее определение холдингу: «Фирма с множеством подразделений, в которой главный офис не занят стратегическим контролем их деятельности». Холдинговая структура не исключает даже прямой конкуренции между подразделениями одной и той же фирмы, ведь конкуренция является одним из способов косвенного контроля. Отметим, что на уровне подразделений холдинга можно встретить и унитарный тип отношений между принципалом (руководитель подразделения, являющийся одновременно агентом главного офиса) и агентом.
План
Планирование деятельности организации
Вопросы для самопроверки
- Сущность производственного процесса.
- Классификация производственных процессов.
- Этапы технической подготовки производственного процесса.
- Понятие производственного цикла.
- Стадии производственного цикла и их характеристика.
- Понятие производственной структуры организации.
- Элементы производственной структуры.
- Типы производственной структуры.
- Сущность концентрации производства.
- Сущность укрупнения предприятий.
- Сущность специализации и кооперирования производства.
- Сущность и формы комбинирования производства.
- Показатели уровня концентрации производства.
1. Сущность внутрифирменного планирования. Виды планов.
2. Структура бизнес-плана.
3. Характеристика экономических показателей организации.
4. Основные показатели производственной программы.
5. Производственная мощность – основа производственной программы.
6. Логистика и ее роль в выполнении производственной программы.
Внутрифирменное планирование – это процесс разработки и корректировки плана, включающий предвидение, обоснование, концентрацию и описание деятельности организации на ближайшую и отдаленную перспективу.
Утвержденный руководителем план организации имеет силу приказа для указанных в нем лиц и структурных единиц.
В плане указываются:
Цель деятельности организации и ее структурных подразделений на плановый период и количественно выраженная система показателей;
Средства достижения цели (финансовые, материальные, трудовые и информационные ресурсы);
Методы и сроки увязки целей и средств по этапам на весь период действия плана;
Этапы и сроки выполнения работ;
Исполнители плана по срокам и видам работ;
Методы, этапы и средства контроля выполнения плана.
Планирование включает следующие этапы:
Определение и обоснование основной цели и задач организации;
Установление конкретных показателей и заданий, необходимых для выполнения поставленных задач;
Детализация заданий по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;
Детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.
Виды планов:
1) По длительности планового периода:
Стратегические планы составляются на 10-15 лет на основе прогнозов виденья организации в будущем;
Долгосрочные планы составляются на базе стратегического плана на 5-10 лет. Они носят описательный характер и определяют общую стратегию деятельности организации;
Среднесрочные планы составляются исходя из долгосрочного плана и содержат конкретные цели и цифры на 2-5 лет;
Текущие (годовые) планы разрабатываются на основе среднесрочных планов и уточняют его показатели;
Оперативно-производственные планы уточняют задания годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям (цех, участок, бригада, рабочее место).
2) По функции назначения:
Производственные (изготовление продукции);
Коммерческие (сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение предприятия);
Инвестиционные и способствующие техническому развитию производства;
Планы по труду и заработной плате;
Финансовые планы.
3) По уровням управления предприятия:
Общефирменные (по организации в целом);
Цеховые;
Планы работ отделов, лабораторий;
Планы работ участков и бригад.
