13.05.2008 04:51
Пять правил, как улучшить производство
Искать возможности, как улучшить производство, улучшать условия труда, повышать эффективность эффективности выполнения операций и пр. нужно каждый день. Если Вы задумались над внедрением системы постоянного совершенствования, рекомендую учитывать следующее.
1. Наберитесь терпения, ведь Вам предстоит не просто решить проблемы на отдельных участках, а постепенно изменить менталитет работников.
2. Не жалейте ресурсов, и если есть возможность нанять специалиста, который знает, как улучшить производство и внедрить бережливые технологии, лучше взять его, чем надеяться сделать все самим по книжкам.
3. Каждый день напоминайте сотрудникам, что проект жив, и показывайте реальные изменения, повышайте вовлеченность работников в процесс улучшений.
4. Внедрите систему в ежедневную работу персонала на всех уровнях, установите понятные правила. Например, нельзя допускать нового оператора станка к работе, пока он не пройдет тренинг по основам бережливого производства. Каждый сотрудник должен знать, что в конце смены нужно привести рабочее место в порядок и собраться у стенда для обсуждения результатов.
5. Не бросайте работу, когда решены наиболее насущные проблемы и кажется, что сделать лучше уже невозможно. Нужно приступать к исправлению мелочей - эта работа тоже принесет свои плоды.
Как контролировать систему улучшений и повысить вовлеченность работников в процесс
- Раз в две недели сотрудники представляют мне отчет о проделанной работе в соответствии с планом, выработанным с Генеральным Директором комбината и начальником производства.
- Раз в полтора месяца я лично посещаю каждый комбинат и провожу совещание с местной рабочей группой и представителями других служб. Иногда в этом собрании участвует руководитель предприятия. Мы обсуждаем итоги работы, корректируем планы и т. п.
- Раз в четыре месяца (для комбинатов, где с момента развертывания системы прошло более двух лет, - раз в полгода) на каждом предприятии проводится трехдневный аудит. Для проверки разработан специальный опросник. Например, мы предлагаем мастеру назвать и кратко описать каждый из элементов системы «5С» или же просим двух-трех рабочих ответить, когда проводился тренинг по «5С», что запомнилось.
В зависимости от ответов проставляем баллы и смотрим, на каком этапе находится внедрение системы постоянного совершенствования на данном комбинате: проект только начат, вошел в активную стадию или идет давно. В итоге предприятие попадает в зеленую, желтую или красную зону (в последнюю, правда, пока никто не попадал, хотя были случаи, близкие к пограничным). Затем я представляю результаты аудита директору проверяемого комбината, а также по запросу руководству компании. Директора других комбинатов также имеют возможность ознакомиться с результатами (по запросу).
Какие подходы повышают вовлеченность в работу и процесс постоянных улучшений сотрудников
Если не стимулировать работу над улучшениями, сотрудники забудут об этой системе. Вот какие инструменты помогают нам поддерживать проект в активном состоянии.
Фабрика идей
Этот проект направлен на рядовых рабочих (хотя идею, разумеется, может предложить любой сотрудник), поэтому бланк для подачи идеи - бумажный. Сотрудники могут взять его со специального стенда, заполнить и опустить в ящик. Обычно таким образом мы собираем предложения по мелким улучшениям. Указав в бланке свои данные, автор идеи, кроме того, обязательно должен ответить на следующие вопросы:
- Какого результата Вы ожидаете после реализации идеи?
- Что Вы предлагаете сделать (опишите или нарисуйте Вашу идею)?
Обработка предложений. Отдел, ответственный за постоянное совершенствование, каждые несколько дней вынимает бланки из ящика и регистрирует их в общей электронной базе. Для обсуждения предложений на комбинате не реже чем раз в месяц собирается технический совет, куда входят представители производства, отдела безопасности труда и отдела по управлению персоналом. Авторы отклоненных идей получают объяснения, почему их предложения не приняты (например, реализация идеи «демонтировать ограждение, чтобы можно было ходить под строительной стрелой» может привести к несчастному случаю). Если предложение одобрено, назначается ответственный за его реализацию (обычно это специалисты технической службы и производства), а на следующем совещании совет оценивает проделанную работу. Довольно часто идеи возвращаются авторам на доработку: мы говорим, что проблема поставлена верно, но нужно подумать над способами ее решения.
Награда за идеи. Каждая принятая идея при обсуждении на совете получает баллы. В зависимости от их количества авторам предложений выплачивается премия: от 500 до 2 тыс. руб. (минус НДФЛ). Для сотрудника с зарплатой 20 тыс. руб. даже 1000 руб. будет хорошим стимулом. Однако надеюсь, что деньги тут не главное и людям важно внести свой вклад в работу предприятия и увидеть, что их идеи воплощены в жизнь.
Стимулирование процесса подачи идей. Раскачать рабочих комбинатов было непросто. Мы рассказывали, зачем нужны идеи, проводили специальные встречи при открытии смены, уговаривали тех, кто высказывал идеи устно, изложить их на специальном бланке. После внедрения первых предложений рабочие поверили в проект, и дело сдвинулось с мертвой точки. Сейчас каждые четыре-пять месяцев мы обновляем на специальной доске фотографии авторов лучших идей и проводим торжественные собрания коллектива, на которых благодарим рационализаторов и поздравляем с получением заслуженной премии. Генеральный Директор лично жмет каждому руку. Если активность спадает, мы вновь приходим на собрания перед открытием смены и напоминаем про фабрику идей. В планах - установить KPI по количеству идей, поданных с каждого участка, в зависимости от численности персонала. Такой подход соответствует общепринятым мировым практикам.
Специальный ярлык, напоминающий о системе улучшений
Мы разработали ярлык для нашей системы постоянного совершенствования - ладони, бережно держащие яркий круг. Включаем его в рассылки, ставим на всех бланках фабрики идей, документах, стендах с производственными показателями, у которых рабочие собираются каждое утро перед открытием смены и получением заданий. Это хоть и маленький элемент, но он позволяет напоминать персоналу, что проект жив.
Конкурс на лучший проект группы
Первый конкурс прошел по итогам 2012 и 2013 годов, следующий будет по итогам 2014-го. Все комбинаты представили лучшие проекты по совершенствованию разных процессов: от технических новшеств до организационных изменений. Сначала прошел отбор на уровне регионов, а в марте - финал на уровне группы. Его мы освещали всеми способами: через рассылки, доски объявлений, корпоративный портал, личные обращения директоров комбинатов.
Как сравнивать проекты из разных сфер. В жюри вошло девять человек: Генеральные Директора комбинатов, Генеральный Директор группы, директор по операциям и я. Мы разработали свои критерии оценки проектов (см. таблицу). Однако сравнивать реконструкцию транспортера и разработку видеоинструктажа по технике безопасности оказалось довольно сложно. В итоге победил проект по введению электронного документооборота, потому что это решение может быть легко и практически без изменений внедрено на других комбинатах. В будущих конкурсах мы все же решили разводить производственные и организационные проекты, для чего ввели две номинации. Критерии оценки останутся без изменений.
Награждение предприятий-победителей. Победители получили кубки (награждали всех, кто вышел в финал). Дальше каждый комбинат сам принимал решение о поощрении работника, изначально предложившего идею. Денежный приз исключили сразу, поскольку считаем, что это создает неправильный идейный посыл. Кто-то вручил сертификаты в магазины, кто-то оплатил экскурсию во Владимир и пр.
Два примера реализованных улучшений
Число переналадок станка за смену сократилось в 6 раз. На одном комбинате узким местом был станок, обрезающий продукцию. Размеров было два, и станок нужно было постоянно переналаживать с одного формата на другой. Сначала мы увеличили скорость переналадки, перераспределив обязанности между оператором станка и подсобными рабочими. Затем задумались, а почему вообще нужно столько переналадок. Выяснилось, что причина в элементарной неорганизованности при подаче заказов: сначала с небольшой пачкой продукции прибегает один человек, потом другой и т. д.
Решение нашли такое: сделали перед станком буфер продукции каждого формата. Теперь сначала обрабатывается один буфер; после того как он полностью разгрузится, оператор переналаживает станок и принимается за следующий. Одновременно заново загружают первый. Это позволило свести число переналадок за смену к пяти (раньше было 30), повысив производительность на 12% относительно исходной ситуации. Конечно, с точки зрения бережливого производства можно сказать, что наличие буфера - это потери. Однако таким образом нам удалось выровнять нагрузку при достаточной гибкости производства. Возможно, следующим шагом (когда-нибудь) станет замена одного большого станка двумя маленькими, работающими каждый со своим форматом.
Объем несортированной продукции снизился в 7,5 раза. На том же комбинате была проблема межоперационных запасов остатков партий. Когда продукция выходит из пресса, количество листов может превышать число пачек, поэтому всегда есть остаток. На склад отдельные листы не сдаются (только доукомплектованные до пачки), а номенклатура (толщина, формат, сорт) достаточно широкая. Все отдельные листы откладываются в сторону. Завалы доходили до 300 м 3 , разобраться в кучах было невозможно. Продукция портилась, прогибаясь от веса.
Сначала провели анализ, чтобы понять, какие позиции чаще всего попадают в «склад незавершенки». Для них с помощью разметки выделили места на полу - теперь пачки благодаря визуализации стали комплектоваться гораздо быстрее. Сейчас в таком виде одновременно хранится не более 40 м 3 отдельных листов. Мы планируем сделать систему стеллажного хранения, где листы «частых» сортов будут вставляться в нужные ячейки, и будет метка, по которой видно, что пачка собрана. Таким образом, мы добьемся и сокращения места для хранения, и еще большей прозрачности процесса.
Одним из принципов современного менеджмента качества является постоянное улучшение деятельности организации. Данный принцип означает, что результаты деятельности организации становятся оптимальными, если ее работа осуществляется на основе управления знаниями в условиях созданной культуры непрерывного познания, инноваций и улучшения.
ГОСТ Р ИСО 9000: 2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» содержит следующие определения, отражающие сущность постоянного улучшения деятельности организации .
Улучшение качества - часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнять требования к качеству.
Постоянное улучшение - повторяющаяся деятельность по увеличению способности объекта выполнять требования.
Процесс установления целей и поиска возможностей улучшения должен быть непрекращающимся, при этом следует использовать на-
блюдения аудита (проверки) и заключения по его результатам, анализ данных, анализ со стороны руководства и другие средства. Этот процесс обычно ведет к корректирующим или предупреждающим действиям.
Приведенные определения лежат в основе концепции постоянного улучшения деятельности организации, идеи которой активно разрабатывались начиная с 1950-х гг. многими специалистами в этой области: А. Фейгенбаумом, Дж. Джураном, Ф. Кросби, У.Э. Демингом, К. Исикавой, Г. Taryra, Дж. Харрингтоном и др. Одной из наиболее распространенных иллюстраций идей постоянного улучшения служит цикл Деминга (цикл PDCA). Во введении к стандарту ГОСТ Р ИСО 9001: 2001 «Системы менеджмента качества. Требования» достаточно четко определена необходимость реализации цикла Деминга как на уровне системы менеджмента в целом, так и при управлении каждым процессом.
Цель постоянного улучшения деятельности организации заключается в увеличении возможности повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. В соответствии с ГОСТ Р 9000: 2001 действия по улучшению должны включать:
а) анализ и оценку существующего положения с целью определения областей для улучшения;
б) установление целей улучшения;
в) поиск возможных решений для достижения этих целей;
г) оценку и выбор решений;
д) выполнение выбранных решений;
е) измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для установления того, достигнуты ли цели;
ж) оформление изменений.
Полученные в ходе названных действий результаты анализируют с целью установления дальнейших возможностей для улучшения. Таким образом, улучшение является постоянной деятельностью организации. Однако даже в рамках ее отдельных подразделений невозможно улучшать все и всегда. Каждый раз будет стоять задача выбора приоритетов и распределения ресурсов, которые всегда ограниченны, поэтому правильный выбор объектов улучшения во многом определит эффективность затрат и позволит рассчитать, какова будет отдача от вложений, каких результатов удастся достичь, а также определить, приведут ли эти результаты к намеченным целям.
1. Улучшать что-нибудь, исходя из того, что улучшенное всегда лучше неулучшенного. Организация идет таким путем, когда она имеет расплывчатые, неизмеримые цели. При этом рассматриваются любые предложения по улучшению, рассчитывается экономический эффект от их внедрения. Предложения, имеющие больший эффект, внедряются в практику деятельности организации. Однако при использовании данного подхода существует такая опасность, как субоптимизация. Без применения процессного подхода к оценке предложений, без ориентации на цели организации можно получить экономический эффект в одном процессе и большие потери в связи с этим улучшением в другом, смежном. Если мы улучшаем процесс, не заботясь о смежных процессах, о результатах макропроцесса и об организации в целом, суммарный эффект может быть отрицательным. Особенно часто это происходит при организационных изменениях, т.е. изменении структуры подразделений, последовательности работ, перераспределении ответственности и т.д.
2. Добиваться соблюдения положения «ноль дефектов», работать над устранением причин несоответствий. В этом случае многое зависит от того, какой философии придерживается организация в своей деятельности. Если организация руководствуется принципом «несоответствия в продукции и процессах - это наши исчисляемые потери сегодня и огромные, трудно оцениваемые потери завтра», то она при использовании данного подхода выигрывает. Но существует и другой распространенный подход - «каждое несоответствие имеет свою цену». В этом случае начинают считать, во что сегодня обходится несоответствие (при этом чаще всего считают прямые затраты на устранение несоответствия, умноженные на количество несоответствий за определенный период), определяют, каковы расходы на устранение причины его возникновения (корректирующие действия) и как скоро они окупятся. Если прямые затраты слишком велики или корректирующие действия не окупают прямых затрат, то скорее всего идея устранения этого рода несоответствий будет отвергнута. Возникает мнение об определении оптимального уровня несоответствий (допустимого уровня брака и т.д.). Действительно, существующие потери легко подсчитать, но несоответствие в будущем может привести к десятикратным потерям. Можно привести ряд примеров, когда сиюминутная экономия приводила к огромным потерям в будущем - это и утрата престижа торговой марки, и потеря основных потребителей, и подрыв имиджа организации, и демотива-ция работников. Все эти потери трудно просчитать заранее, но ведь искусство управления и заключается в том, чтобы уметь предвидеть.
3. Повышать эффективность деятельности. Одно из отличий стандарта ГОСТ Р ИСО 9004: 2001 от ГОСТ Р ИСО 9001: 2001 – акцент не только на результативность, но и на эффективность деятельности. А поскольку у понятия «эффективность» две составляющие - результат и затраты, связанные с его получением, то и повышать эффективность можно двумя путями: улучшать результат при тех же затратах или получать тот же результат при меньших затратах. Более сложная ситуация возникает, когда экономия достигается за счет сокращения ресурсов или снижения их стоимости. Так, закупка более дешевых сырья и материалов может привести к снижению себестоимости продукции, но остается ли при этом на прежнем уровне ее качество, т.е. результат? Принесет ли подобное «улучшение» долгосрочный экономический эффект? Очень часто за таким мнимым повышением эффективности стоит ухудшение результата работы (ухудшение характеристик продукции и процессов, снижение надежности продукции и т.д.).
4. Сравнивать деятельность организации с какой-либо моделью и определять слабые стороны. Самое простое решение - провести внутренний или внешний аудит по требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001: 2001. Результатом будет перечень выявленных несоответствий, исправление которых позволит поддерживать определенный уровень процессов, но это мало что даст для улучшения их характеристик. Даже при том что аудиторы будут проверять процесс улучшения, их взгляд в большей степени будет направлен на то, как она проводится (выполняется ли план по улучшению, проводятся ли корректирующие и предупреждающие действия и т.д.), а не на то, что именно и в какой степени улучшается.
Большие возможности дает сравнение деятельности организации с моделью ГОСТ Р ИСО 9004: 2001 или моделями делового совершенства. Но в данном случае не обойтись без самооценки деятельности. Модели являются рекомендательными, они не содержат требований, а значит, сравнивая свою организацию с моделью, можно лишь определить сильные стороны деятельности и области, где с точки зрения выбранной модели следует ввести улучшения. Специалисты организации, выявив такие области, будут знать, что надо улучшать в ее деятельности.
5. Приглашать консультантов и полностью полагаться на их мнение и рекомендации по улучшению. Фактически этот подход сводится к одному из названных выше. Разница состоит в том, что решение многих вопросов (в том числе вопроса о направлениях улучшений) перекладывается на консультанта, что добавляет риск ошибки, которая может возникнуть из-за его неопытности, плохого знания организации, неприменимости предложенных принципов и стратегии и т.д.
Однако независимо от того, какой из подходов к проведению улучшений выбран, важное значение имеет создание в организации благоприятной среды, способствующей вовлечению персонала в активный поиск возможностей улучшения показателей процессов, деятельности и характеристик продукции.
Американский специалист Дж. Харрингтон выделяет 10 условий, способствующих успешному осуществлению процесса улучшения деятельности .
1. Отношение к потребителю как важнейшей составляющей данного процесса.
2. Принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению процесса улучшения работы как составной части системы управления фирмой.
3. Вера в то, что нет предела совершенствованию.
4. Уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них, когда они возникают.
5. Заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руководителей.
6. Стандарт работы, выражающийся в форме «ноль ошибок».
7. Участие всех работников фирмы, как коллективное, так и индивидуальное.
8. Уделение основного внимания совершенствованию процессов, а не людей.
9. Вера в то, что поставщики станут вашими партнерами, если будут понимать ваши задачи.
10.Признание заслуг персонала.
ГОСТ Р И СО 9004: 2001 содержит краткую характеристику сложившихся в мировой практике стратегий постоянного улучшения. В настоящее время реализуются два основных подхода:
1)проекты прорыва, ведущие к пересмотру и улучшению существующих процессов или внедрению новых (как правило, их осуществляют специально создаваемые многопрофильные группы вне обычной деятельности);
2)деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.
Проекты прорыва обычно содержат перепроектирование существующих процессов и включают:
■ определение целей и краткое описание проекта по улучшению;
■ анализ существующего процесса и возможностей реализации изменений;
■ определение и планирование улучшения процесса;
■ верификацию и валидацию улучшения процесса;
■ оценку достигнутого уровня, в том числе и извлеченные уроки.
В действующей организационной практике первый подход получил название реинжиниринга. М. Хаммер определил его как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы . Для реинжиниринга характерно то, что он обычно проводится не благодаря существующей системе, а вопреки последней и, следовательно, обычно инициируется и проводится высшими руководителями компании, лидерство которых - ключевой фактор успеха реинжиниринга, под их непосредственным управлением.
Второй подход зародился в Японии еще после Второй мировой войны и получил название «кайдзен». В последние годы он находит все большее распространение и в западных странах. Философия данного подхода предполагает, что образ жизни человека, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения, а центральная идея заключается в том, что без совершенствования в организации не должно проходить ни дня. Кайдзен включает большую часть уникальных японских подходов, которые в настоящее время приобрели мировую известность (рис. 6.5) .
Кайдзен - это непрерывный процесс, в котором участвуют все сотрудники организации, следовательно, менеджеры любого уровня занимаются улучшениями (рис. 6.6) .
В организации можно выделить различные объекты улучшения. Ими могут быть: продукция; процессы; СМК; бизнес и организация в целом; окружающая среда.
Основные направления улучшения продукции включают:
1) совершенствование самой продукции, т.е. улучшение ее характеристик, чаще всего в ответ на требования потребителей. Предметом улучшений здесь являются измеримые характеристики продукции, по которым проводится бенчмаркинг (benchmarking - деятельность по целенаправленному поиску, оценке, обучению и использованию лучшего опыта организации и производства продукции или оказания услуг на отраслевом, национальном и межнациональном уровнях) с продукцией конкурентов;
2) инновации в продукцию, т.е. создание ее новых видов или внесение в уже выпускаемую продукцию значительных усовершенствований, добавляющих ей новые возможности при эксплуатации или использовании. Инновации положительно влияют на имидж организации, позволяют значительно повысить конкурентоспособность продукции, интерес к ней у потребителя и его желание приобретать продукцию именно в этой организации.
Улучшения продукции можно достигать, постоянно внося инновации в качество на основе тщательного изучения и прогнозирования будущих потребностей имеющихся и потенциальных клиентов. Улучшение продукции - это скорее формирование новых потребностей, чем просто улучшение привычных для потребителя характеристик и свойств. Снижение же уровня дефектности связано с улучшением процессов, а не продукции.
Процессы являются следующим объектом постоянных улучшений в организации. Улучшение процессов связано с их совершенствованием и инновациями. Под совершенствованием понимается улучшение их характеристик: затрат времени и средств на их проведение, процента выхода годных изделий (доля ошибок), времени выполнения процесса, завершенности, производительности, стабильности. Совершенствование процессов не только дает непосредственный экономический эффект, но и создает базу для дальнейших улучшений и инноваций в продукции. Очень важно при оценке того или иного предложения по совершенствованию процесса учесть оба этих фактора, так как большинство улучшений, вносимых в процессы, не приводит к мгновенному экономическому эффекту, а нацелено на долгосрочную перспективу.
Инновации в процессах - это разработка совершенно новых процессов, овладение новыми подходами, методами, технологиями. Чаще всего такие проекты связаны с инновациями в продукции или во взаимоотношениях с потребителями. Например, использование новых технологий лазерной или струйной печати в факс-аппаратах позволило осуществлять печать сообщений на обычной бумаге. Или другой пример: новые интернет-технологии позволили создавать виртуальные интернет-магазины и стало возможным проводить опросы потребителей через веб-сайты организаций.
Улучшение процессов обычно достигается посредством:
■ изменения технологии (технических инноваций);
■ своевременного ремонта или замены оборудования;
■ изменения методов управления, например введения статистического управления процессами;
■ улучшения приемов работы;
■ повышения технологической дисциплины;
■ управления, стабилизации и улучшения производственных условий;
■ реинжиниринга.
Цель улучшения процессов - снижение изменчивости (вариабельности) характеристик качества и устранение или уменьшение степени влияния порождающих ее причин, а не борьба с уровнем дефектности. Снижение уровня дефектности обычно становится результатом снижения изменчивости.
Улучшение СМК в соответствии с МС ИСО серии 9000: 2000 является одной из ее функций. С одной стороны, это, безусловно, шаг вперед по сравнению с предыдущей версией, с другой - это в известной мере проблема, поскольку каждая система по определению консервативна. Любые инициативы по изменению, даже для целей улучшения, будут встречать определенное сопротивление элементов самой системы, в первую очередь менеджеров, привыкших к установившимся правилам. Под улучшением СМК следует понимать повышение ее способности удовлетворять требованиям. Устранение же несоответствий по результатам аудитов скорее есть лишь доведение реальной способности выполнять требования до запланированного уровня.
Улучшение СМК требует не только системных действий, но и осознанного, волевого личного участия высших менеджеров компании, которое может реализовываться путем анализа результативности и эффективности системы на основе отчетов внутреннего аудита. Аудит, внутренний или внешний, на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001: 2000 или согласованной пары стандартов ИСО 9001: 2001 и ИСО 9004: 2000 остается пока доминирующим методом при проведении улучшений системы, хотя последний стандарт предлагает организациям применять также и метод самооценки.
Улучшение деятельности организации и ее бизнеса в целом - важнейшая цель любой фирмы. Европейское сообщество сформировало признаваемую модель совершенства, которая используется в конкурсе Европейской премии по качеству и ряде национальных конкурсов. Эта модель учитывает в своих критериях интересы всех заинтересованных в существовании организации сторон, а именно потребителей, работников, собственников, поставщиков и общества. Однако в моделях совершенства большее внимание уделяется достижению организацией стабильности улучшения в течение нескольких лет по основным показателям деятельности, включая также сравнение организации с конкурентами и «лучшими в классе» организациями.
Модель СМК, отраженная в МС ИСО серии 9000: 2000, построена на функциональных обязанностях организации. Модель делового совершенства содержит только перечень аспектов деятельности, в которых компания должна быть успешной и применять современные подходы. В этом заключается существенное отличие данных моделей.
К важнейшим условиям обеспечения поддержки улучшений перечисленных объектов в организации относятся:
■ установление четких целей проведения улучшений в организации;
■ доведение до персонала необходимости и целей проводимых перемен;
■ поддержка высшего руководства;
■ вовлечение и мотивация всего персонала.
Однако даже при соблюдении этих условий в организациях, как правило, встречается явное или скрытое сопротивление предстоящим или происходящим изменениям. Основными причинами этого являются следующие.
Неопределенность. Работники часто противятся изменениям, поскольку не представляют себе, как это отразится на их будущем. Они могут волноваться из-за возможности потерять работу, из-за неумения приспособиться к новым правилам. Большую роль здесь может
сыграть страх перед неизвестностью. Обычно люди не любят жить в неизвестности и могут предпочесть несовершенное сегодня неизвестному будущему.
Недостаток понимания и доверия. Некоторые сотрудники противятся изменениям, поскольку не понимают их необходимости. Кроме того, они могут не доверять инициаторам изменений, опасаясь, что ими «манипулируют» или что действительные причины изменений не объявляются. Если персонал плохо информирован и ему не объяснили цели изменений, он будет воспринимать существующую ситуацию как удовлетворительную, и усилия по изменениям не принесут ожидаемых результатов. Часто сотрудники подозрительно относятся к изменениям, предлагаемым менеджерами, которым они не доверяют и которых не уважают. Это справедливо и для ситуации, когда изменения предлагает внешний консультант, компетентность и мотивы которого неизвестны и непонятны.
Собственные интересы. И менеджеры, и работники могут противостоять изменениям, если полагают, что это отрицательно скажется на них. Изменения в структуре, технологии или процессах часто могут привести к тому, что отдельные сотрудники или менеджеры лишатся финансовых благ, власти и престижа.
Нерасположенность к изменениям. Большая часть сотрудников не любят, когда к ним относятся как к пассивным объектам. Они отвергают изменения, которые осуществляются в приказном порядке и о которых они не могут высказать собственного мнения.
Страх провала. Многие сотрудники испытывают беспокойство относительно своего умения приспособиться к изменениям, улучшить деятельность в новой рабочей ситуации. Некоторые из них могут чувствовать себя беззащитными и подвергать сомнению свою способность сделать особые усилия для изучения новых навыков и перехода на новые методы работы.
Нарушенные методы работы, привычки и взаимоотношения. В ходе проведения организационных изменений хорошо действующие и многократно проверенные методы работы и привычки могут стать устаревшими, взаимоотношения нарушиться или полностью разрушиться. Это может привести к серьезному разочарованию сотрудников в программе организационных преобразований в целом.
Различные мнения о результатах. Менеджеры, вовлеченные в процесс изменений, часто имеют различные суждения об ожидаемых результатах, что зачастую приводит к сопротивлению изменениям.
Основные меры по обеспечению поддержки улучшений в организации представлены в табл. 6.5 .
| 1аблица 6.5 | |||
| Меры по | обеспечению поддержки улучшений в организации | ||
| Меры | Предпосылки применения | Преимущества | Недостатки |
| Обучение и предоставление информации | Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация | При убежденности сотрудников в необходимости улучшения они активно участвуют в преобразованиях | Значительные затраты времени в случае охвата большого числа работников |
| Привлечение к участию в проекте | Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы улучшений и предполагаемого сопротивления им | Участники заинтересованно поддерживают улучшения и активно предоставляют необходидимую информацию для планирования | Значительные затраты времени, если участники имеют неправильное представление о целях улучшений |
| Стимулирование и поддержка | Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям | Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение поставленных целей | Значительные затраты времени, а также финансовые затраты |
| Переговоры и соглашения | Сопротивление групп в руководстве организации, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений | Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться одним из способов преодоления сопротивления | Большие расходы и возможность претензий у других групп |
| Кадровые перестановки иназначения | Несостоятельность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты | Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат | Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц |
| Скрытые и явные меры принуждения | Острый дефицит времени или отсутствие соответствующих властных полномочий у инициаторов перемен | Угроза санкций подавляет сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта | Стойкая озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление переменам |
Как видно из табл. 6.5, каждый подход к обеспечению поддержки улучшений в организации имеет определенные предпосылки для при-: менения, в то же время каждый из них обладает как преимуществами, : так и недостатками. Наиболее эффективными мерами в условиях дефицита информации, неопределенности ситуации, а также сложности адаптации персонала к проводимым изменениям являются обучение и предоставление информации, привлечение к участию в проекте, а также стимулирование и поддержка.
Необходимо осуществлять постоянное улучшение качества всех процессов, приводящее к улучшению качества выходного продукта, это один из основных элементов успеха стратегии качества.
Первым о постоянном улучшении качества заговорил Джуран. Предложенная им теория состоит из трех этапов обеспечения качества, получивших название трилогии Джурана:
- 1) планирование качества, осуществляемое на этапе планирования процессов, способных удовлетворять требованиям стандартов;
- 2) контроль качества, применяемый, чтобы знать, когда действующий процесс нуждается в корректировке;
- 3) улучшение качества, помогающее найти оптимальные пути совершенствования процесса.
Эта теория получила развитие в начале 1950-х гг. и имеет большое значение в теории всеобщего управления качеством. Она актуальна и сейчас.
Измеряемая стоимость дефектной и другой некачественной продукции на Западе в конце 1990-х гг. составляла 5-20% от стоимости продаж.
В Японии политика непрерывного совершенствования определяется принципом «кайдзен» {kaizen), который представляет собой философскую систему, согласно которой каждый сотрудник на любом посту и на любом уровне деятельности компании все время активно работает в целях постоянного улучшения всех процессов. В соответствии с этой концепцией улучшить можно любой процесс, каким бы сложным он ни был.
Непрерывное совершенствование качества предусматривает выявление слабых мест, глубокий анализ, возможно, с привлечением специалистов узкого профиля, нахождение причин ошибок и несоответствий и их устранение. Все эти шаги приведут к выходу процесса на новый уровень качества. Системы непрерывных улучшений, основанные на принципе «кайдзен», не требуют большого количества людей и капиталовложений. Эти новации обеспечиваются постепенным и постоянным небольшим улучшением, которое в итоге приводит к неуклонному росту качества продукции и процессов. В этом его отличие от принципа «кайрио» (kairyo ), который предлагает быстрый скачок за счет вложения больших финансовых средств и работы группы квалифицированных сотрудников.
Улучшения качества могут быть двух типов (рис. 5.5): крупные и мелкие постоянные.
Крупные улучшения предполагают единовременную кардинальную реорганизацию процесса и требуют больших инвестиций. Это связано с применением принципиально новых технологий, например переход от электронных ламп к полупроводникам, а затем - к интегральным схемам. Улучшения такого рода японцы и называют «кайрио», они характерны для западного образа мышления.
Система улучшения «кайрио» характеризуется следующими особенностями:
- не требуется больших усилий людей, а только большие инвестиции;
- в систему улучшения вовлечены лишь несколько специалистов;
- используется ограниченное количество технологий;
- решения принимаются только для поставленных целей.
При мелких улучшениях эффект отдельного шага незначителен, но большая серия таких повсеместных и постоянных улучшений дает эффект, вполне соизмеримый с тем, который обеспечивается улуч-
Рис. 5.5. Системы «кайдзен» и «кайрио» шениями первого типа, но при значительно меньших инвестициях. Этот подход характерен для японского менеджмента.
Система улучшения «кайдзен» характеризуется следующими особенностями:
- требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции;
- все вовлечены в систему улучшения;
- необходимо большое число мелких шагов;
- система выполнена как философский подход, соответствующий философии TQM.
Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Первый шаг на этом пути - совершенствование личных качеств человека, его знаний, навыков и умений. Второй шаг - оптимизирование работы команды, прежде всего с помощью систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы. Третий шаг - улучшение рабочего места, рабочей зоны путем организации и поддержания порядка.
Концепция непрерывного совершенствования дает устойчивые результаты. Для того чтобы их закрепить, цикл нововведений чередуют с периодом стабилизации, позволяющим закрепить достигнутое, подготовить необходимую документацию, ввести при необходимости дополнительные ресурсы и другие сопутствующие элементы.
Непрерывное улучшение применяется во всех областях, связанных с качеством, - это совершенствование организационной структуры и методики управления документацией, повышение эффективности работы финансово-экономических структур. Процесс улучшения происходит благодаря развитию способностей и мотивации у каждого сотрудника, введению в практику средств и инструментов, позволяющих стимулировать активность персонала и поставщиков, а также развитию соответствующих информационной и коммуникационной систем.
Более 30 лет своей профессиональной жизни Одед Коуэн работает совместно с д-ром Эли Голдраттом по развитию и применению методов Теории Ограничений (ТОС) для управления производством, цепями поставки и проектами во многих странах мира.
Инженер по образованию, Одед Коуэн получил степень магистра в области исследований производственных систем в Израильском Технологическом Институте (Технион) в Хайфа, Израиль. Одед Коуэн работал в созданных д-ром Голдраттом организациях Creative Output и Goldratt Institute , где он был одним из основателей и партнеров. С 2002 года Одед Коуэн является Международным директором Goldratt Schools , ведущей организации в области создания и распространения знаний и практики TOC.
Одед - признанный международный эксперт ТОС и автор многочисленных статей по управленческим инструментам и управлению операционными процессами и проектами. Одед является соавтором книги «Деминг и Голдратт» и концепции Декалог - 10-шагового подхода к обеспечению непрерывного улучшения систем на основе концепций Деминга и Голдратта. Недавно вышла книга Одеда по управлению производством «Постоянно улучшать» (Ever Improve ), книга готовится к выходу на русском языке.
Менеджер - это профессия
Каждый менеджер имеет право на успех.
Я не уверен, что цель «быть успешным менеджером» как таковая всегда четко определена и осознана. Но я уверен, что так или иначе, любой менеджер стремится к тому, чтобы его считали хорошим менеджером и ценили.
Управление - это профессия.
Так же, как и в любой другой профессии, качество управления определяется не только умением менеджера учиться и знаниями, которыми он обладает. Результат деятельности менеджера в значительной степени зависит от его личностных характеристик, врожденных способностей, качеств и навыков. И все же умение учиться и приобретать знания может усилить способность менеджера лучше выполнять свою работу.
Начальной точкой является стремление к улучшению.
Я не буду рассматривать причины, вызывающие у менеджеров стремление к улучшению. Мы примем это за аксиому. Для того чтобы построить логическую структуру, нам нужен прочный логический фундамент. Поскольку мы полагаем, что системами вокруг нас движет желание становиться лучше и лучше, исходная посылка о том, что менеджеры хотят улучшать деятельность систем, дает нам такой прочный фундамент. Коммерческие предприятия, работающие в условиях свободной экономики, должны обеспечивать улучшения из-за конкурентной природы их бизнеса. Инновационные компании ведутся вперед изобретателями, желающими продвинуть свои изобретения, и предпринимателями, которыми движет видение новых направлений бизнеса. Даже административно-общественные организации вынуждены улучшаться. Весьма популярные сегодня «6 Сигм», «Бережливое производство» и «Кайдзен» пропагандируют тот же самый принцип непрерывного улучшения, который появился в 80х годах в методологии «Всеобщее управление качеством» (Total Quality Management).
Исходя из принципа непрерывных улучшений, мы можем утверждать, что:
Роль профессионального менеджера заключается в постоянном улучшении деятельности системы, за которую он отвечает.
Это то, что побуждает менеджеров профессионально выполнять свою работу; это то, чего ожидают от них их руководство и их компании. Это исходное положение также служит основой для системы мотивации, выплаты премий и продвижений по карьерной лестнице.
Стать профессиональным менеджером - это осознанное решение, являющееся личным выбором. С моей точки зрения, хорошие менеджеры обладают тремя основными качествами: способностями, уверенностью в себе, стремлением вкладывать усилия в проведение изменений. Хорошие менеджеры согласятся с приведенным выше определением, потому что именно таким образом они управляют областями, которые находятся в зоне их ответственности.
Определение роли менеджера содержит несколько ключевых моментов:
- Область ответственности. Когда менеджер назначен управлять какой-либо областью (подсистемой или всей системой), организация ожидает беспроблемной работы этой области и ее положительного вклада в достижение цели всей компании. При разработке концептуального решения, направленного на достижение улучшений, важно четко определить область ответственности. Во многих методологиях по достижению улучшений полномочия того, кто внедряет эту методологию, ограничены, и, следовательно, существует опасность того, что будет достигнута только малая доля ожидаемых или возможных результатов.
- Показатели уровня деятельности. Каждая область и каждая подсистема вносит определенный вклад в достижение цели организации. В любой организации существуют формализованные или неформализованные показатели уровня деятельности, а если их не существует, то они должны быть разработаны для того, чтобы способствовать проведению улучшений. Необходимость иметь формализованные показатели для всех ключевых областей побуждает все больше и больше компаний использовать систему сбалансированных показателей (ССП) (balanced score cards, BSC) для оценки уровня деятельности по ключевым показателям результативности (КПР) (key performance indicators, KPI). Переход к системе сбалансированных показателей установил важность влияния показателей уровня деятельности области или подсистемы на формирование правильного поведения и на выбор направления усилий локальных менеджеров. Мы можем ставить под сомнение обоснованность или необходимость того или иного КПР, но мы, несомненно, поддерживаем саму идею создания управленческой культуры, связанной с показателями уровня деятельности областей ответственности или подсистем.
- Улучшение . "Каждое улучшение является изменением, но не каждое изменение является улучшением". Это широко известное утверждение. «Улучшение» означает продвижение системы на пути к ее цели. КПР вводятся для обеспечения связи между долгосрочной стратегией всей системы и краткосрочными локальными действиями и решениями, принимаемыми на уровне каждой из подсистем. С помощью КПР высшее руководство определяет желаемый уровень деятельности. Во многих случаях КПР представляет собой некий индикатор с четко определенными границами, показывающий, является ли уровень деятельности хорошим, удовлетворительным или неудовлетворительным. Когда индикатор сообщает о неудовлетворительном уровне деятельности, от менеджеров ожидают принятия мер по улучшению ситуации для повышения уровня деятельности хотя бы до удовлетворительного и затем дальнейших шагов и усилий для достижения хорошего или даже отличного уровня.
- Непрерывные улучшения. По определению роль менеджера призывает его постоянно улучшать уровень деятельности системы, за которую он отвечает. Это означает приверженность тому, чтобы никогда не прекращать усилия, направленные на поиск лучших способов обеспечения более гладкой работы системы для достижения более высокого уровня деятельности. Много лет назад я работал с директором одного из заводов крупного машиностроительного предприятия в Великобритании. Ему было чуть за 60 - энергичный, очень харизматичный и выдающийся лидер. Как-то он сказал мне: "Каждый день, когда я прихожу на завод, я приношу с собой какую-нибудь идею, направленную на улучшение системы. В тот день, когда мне будет нечего предложить, я уйду в отставку". Он заявлял об этом вполне серьезно. Это пример серьезной приверженности руководителя идее обеспечения непрерывных улучшений.
Эти четыре составные роли менеджера неразрывно связаны с тем, каким образом сегодня работают системы. Я хочу предложить методологию, инструменты и некоторые общие прикладные решения, которые могут усилить способность менеджеров лучше выполнять свою роль. Это не означает, что мы критикуем то, как они управляют в настоящее время. Наше видение заключается в движении только вперед! Если целью является достижение улучшений - менеджеры могут принять во внимание те способы управления, которые принесут им лучшие (и, надеюсь, более быстрые) результаты.
Стремление к тому, чтобы каждая система достигла более высокого уровня деятельности однозначно говорит о естественной уверенности в том, что система всегда способна достичь лучших результатов (даже если она хорошо работает в настоящее время).
Рисунок 1: Уровень деятельности системы за прошедшие периоды и ожидание улучшения уровня деятельности
В системах, имеющих измеримый результат работы, ожидания относительно более высокого уровня деятельности могут быть обоснованы определенным опытом из прошлого. Если вы поговорите с людьми, работающими в производстве, они без труда скажут вам, какова средняя производительность (как они это называют) их завода или участка. "Мы производим 60 насосов в день", сказали мне на одном производстве. На вопрос о том, сколько насосов они могут выпустить в очень удачный день, вы можете услышать ответ: "80!" И, в конце концов, они могут признать, что им случалось выпускать 90 или даже 100 насосов в день. Очень редко, и при уникальных обстоятельствах - но подобное происходило. На основании этого мы можем сделать вывод, что система может работать лучше.
Разница между текущим уровнем деятельности и более высоким уровнем деятельности, которого система, по нашим предположениям, способна достичь, создает «разрыв». Наличие «разрыва» - это позитивное явление и необходимое условие для обеспечения процесса проведения улучшений. «Разрыв» дает энергию и выносливость для проведения улучшений. Некоторые менеджеры проводят эти улучшения, ожидая вознаграждения или признания со стороны руководства и владельцев системы, другие - просто потому, что такое поведение является неотъемлемой частью их характера.
Исходя из того, что «разрыв» существует, и из того, что менеджеры хотят достичь улучшений, мы можем сделать вывод, что менеджеры будут искать соответствующий подход, позволяющий добиваться более высокого уровня деятельности. Существует множество подходов к достижению улучшений; одни основаны на интуиции и «разработаны дома» - внутри организации, другие преподаются в учебных заведениях или существуют в виде коммерческого продукта на рынке. Мы можем рассматривать эти подходы с двух крайних точек зрения: как импровизацию и как систематичный подход. И то, и другое необходимо для организации, так как это два обязательных требования к исполнению роли менеджера: обеспечить такой уровень деятельности системы, который будет признан хорошим - сейчас и в будущем. В то время как обеспечение хорошей деятельности системы в краткосрочной перспективе требует импровизации и умения «тушить пожары», обеспечение улучшенной деятельности в будущем требует систематичного подхода. В реальности, однако, краткосрочная перспектива обычно оказывается более важной по сравнению с долгосрочной. Тем не менее, неспособность менеджеров подготовить свою область ответственности к будущим сложным задачам может, в конечном итоге, помешать их стремлению быть признанными успешными менеджерами.
Улучшения необходимы, когда становится очевидным, что текущий уровень деятельности неудовлетворителен. В связи с этим от менеджера ожидают принятия каких-либо мер. Кажется, что импровизация и систематичный подход находятся в конфликте друг с другом, потому что менеджеры вынуждены делать между ними выбор. Это представление формируется потому, что в реальности у менеджеров не хватает времени на оба подхода, у них недостаточно ресурсов, и очень часто - нет готовых и проверенных решений, которые бы позволяли применять обе эти тактики.
Поскольку управленческий подход к улучшениям имеет крайне существенное значение для разработки решений, я бы хотел представить концептуальное различие между импровизацией и систематичным подходом путем применения «Грозовой тучи» - одного из основных инструментов мыслительных процессов TOC. Графически «туча» представляет собой диаграмму из пяти блоков, которая помогает сформулировать понимание проблемы:
Рисунок 2: Логическая диаграмма «Грозовая туча»
Мы только что описали два конфликтующих подхода, которым могут следовать менеджеры. Мы записываем один подход в блоке D, другой - в блоке D". Эти блоки представляют решения и действия.
Каждый из этих двух подходов является обоснованным. Оба существуют в управленческой действительности, и оба доказали, что они работают на практике и приносят пользу менеджерам и областям, находящимся в зонах их ответственности. По сути, каждый из подходов играет свою роль, и имеет свою управленческую задачу - достижение определенного ощутимого результата или выполнение стратегии, являющейся существенной для достижения управленческой цели. Стратегии или результаты каждой из тактик записаны в блоках B и C.
Импровизация (блок D) - этот тот образ работы, который обеспечивает достижение краткосрочных результатов. Область, находящаяся в зоне ответственности менеджера, должна работать и показывать результаты в соответствии с ожиданиями высшего руководства или в соответствии с обязательствами перед внешними партнерами компании (блок B). Типичным может быть пример, когда важный клиент угрожает прекратить деловые отношения с компанией, если его заказ, уже опаздывающий к этому времени, не будет отгружен немедленно!
Эта логическая связь представлена следующим образом:
Рисунок 3: «Грозовая туча»; логическая связь B-D
Эта логическая связь утверждает, что для того чтобы обеспечить работу области в соответствии с ожиданиями в краткосрочной перспективе, менеджеры должны импровизировать.
С другой стороны, мы можем сформулировать логику для систематичного подхода:
Рисунок 4: «Грозовая туча»; логическая связь C-D’
Эта логическая связь утверждает, что для того чтобы подготовить области своей ответственности к выполнению сложных задач в будущем, менеджеры должны использовать систематичный подход. Они должны тщательно разбираться в причинах существующего - недостаточно высокого - уровня деятельности, планировать и проводить инициативы и мини-проекты по проведению улучшений, направленные на достижение более высокого уровня деятельности в будущем.
У обеих сторон «тучи» есть сильные аргументы для подкрепления их убедительной логики, которые мы обсудим, но сначала нам нужно завершить построение диаграммы. Я заявил, что обе стратегии (B и C) являются важными и необходимыми для достижения управленческой цели. Менеджеры хотят быть признаны успешными. Согласившись исполнять роль менеджера, они приняли на себя обязательство постоянно улучшать деятельность своей области и, следовательно, они должны обеспечить как получение краткосрочных результатов, так и постоянное проведение улучшений.
Теперь у нас получилась полная «туча»:
Рисунок 5: «Грозовая туча» решения проблем и проведения улучшений
Понимание «Грозовой тучи»
Для того чтобы лучше понять суть «Грозовой тучи», можно использовать аналогию с судебным заседанием. Представим, что A - это судья. Двое менеджеров обращаются к нему, чтобы он выслушал их отличающиеся друг от друга мнения и определил, кто из них прав. Первый менеджер отстаивает импровизационный подход, второй - систематичный подход. Первый утверждает, что "импровизация - это единственный способ оперировать в краткосрочной перспективе, так как предпринимаемые действия являются быстрыми, а опыт прошлой работы бесспорно доказывает их действенность". Второй менеджер заявляет, что "даже, несмотря на то, что импровизированные действия обеспечивают достижение результатов, эффект от них носит непродолжительный характер. Через день или два про эти действия забудут, и, поскольку мы не занимались корневой причиной, те же самые проблемы всплывут опять. Чтобы решить эти проблемы раз и навсегда, нам нужно использовать систематичный подход".
Второй аргумент также устанавливает, что если применяется импровизационный подход (D), то стратегия подготовки к выполнению задач в будущем (C) не будет реализована, и, следовательно, не будет достигнута управленческая цель. В то же время менеджер, отстаивающий импровизационный подход, совершенно справедливо заявит, что "в то время, как планируются и внедряются инициативы, направленные на улучшения, повседневные проблемы будут продолжать наносить вред, как самой области, так и ее менеджерам ". Это означает, что если применяется D", то не будет достигнуто B. И если не будет достигнуто B, то работа самого менеджера может оказаться под угрозой. Многие менеджеры, возможно, слышали от своего руководства следующее: "Если вы не справитесь с сегодняшними проблемами, вам не нужно будет волноваться о будущих, потому что будущего в нашей компании у вас не будет …"
Итак, перед нами действительно стоит серьезная дилемма, касающаяся подхода к проведению улучшений - импровизация или систематичный подход?
Судья A не хочет искать компромисс между двумя необходимыми условиями - краткосрочными и долгосрочными результатами деятельности, поскольку оба они являются элементами определения того, что такое хороший и успешный менеджер. Кроме того, в реальной жизни менеджеры находят способы решить эту дилемму. Как это происходит в вашей компании? Каково в целом отношение к планированию и импровизации?
Для того чтобы найти решения, необходимо вскрыть причины концептуального конфликта и подвергнуть их сомнению.
Например, судья A может сказать: "Один человек не может делать и то, и другое - импровизация и систематичный подход требуют различных навыков и возможностей. Поэтому давайте оставим решение оперативных задач в зоне ответственности подразделений производства и логистики, и создадим специальную организационную единицу, которая будет заниматься будущим". Именно поэтому в организациях можно видеть отделы стратегического планирования, центры производительности и т.д. Распределение ответственности между различными функциональными подразделениями может облегчить ситуацию, но не всегда решает дилемму, вместо этого превращая ее в конфликты между отдельными людьми и подразделениями внутри организации.
В нашем случае мы уверены, что для этой дилеммы существует решение, и применить его по силам любому менеджеру, желающему научиться этому решению и внедрить его. Решение называется «Управление в соответствии с принципами Теории ограничений».
Теория ограничений предлагает методологию и механизмы для внедрения управленческих решений, основанных на систематичном подходе, которое в то же самое время обеспечит достижение необходимых краткосрочных результатов.
Мы фокусируем внимание на двух основных причинах, вызывающих эту дилемму - "у меня нет времени" и "даже, если бы у меня было время, я не знаю, что делать". Это означает, что конфликт вызван недостатком двух управленческих ресурсов - времени и знаний.
В самом начале потребуется вложить немного времени - для того чтобы заложить основу знаний для принятого нами направления. Внедрение решений начнет приносить немедленные улучшения, в то же время закладывая основу для проведения непрерывных улучшений посредством процесса непрерывных улучшений POOGI (Process Of On-Going Improvement). По мере продвижения внедрения повседневные проблемы будут решаться систематично, высвобождая возможности, энергию и желание для того, чтобы устранять более глубокие проблемы. Мы должны обеспечить, чтобы каждый шаг и каждый из элементов наших решений приносили плоды за счет улучшения уровня деятельности области в зоне ответственности каждого менеджера.
Курс на непрерывные улучшения
Один из основополагающих принципов бережливого производства – «кайзен» (или «кайдзен»), что можно перевести с японского как «изменения к лучшему», «совершенствование». Это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников к предложению улучшений и реализации их в оперативном режиме. «В традиционном подходе к управлению задачи развития предприятия делятся на два уровня: первый – инновации, скачкообразные улучшения (функция высшего руководства), второй – поддержание существующих процессов и внедренных улучшений (функция сотрудников). Новый подход предполагает использование на предприятии еще и механизма совершенствования, при котором и руководители, и сотрудники занимаются постоянными улучшениями», – объясняет положение дел Николай Канарейкин, управляющий директор KAIZEN Institute Russia.
Отправная точка для улучшений, по мнению Николая, – определение потребностей клиента, того, за что он готов заплатить. Под клиентами подразумеваются как внешние заказчики, так и подразделения самой компании. Все операции, оправданные с точки зрения клиента, добавляют продукту ценность, остальное – потери. По данным KAIZEN Institute Russia, на среднестатистическом российском предприятии 95 % времени в любом процессе составляют потери: только 5 % времени над изделием совершаются операции по его обработке, остальное – это периоды ожидания следующей стадии, что приводит к росту запасов, увеличению сроков изготовления заказов и отвлечению оборотных средств. С точки зрения производительности сотрудников в компаниях также имеется огромный резерв для улучшений: в среднем 50–70 % рабочего времени они тратят на операции, добавляющие ценность, остальное уходит на поиск материалов, документов, на простои, переделку брака.
«Исследования, проведенные нами более чем для 20 предприятий различных отраслей, выявили следующую закономерность: 70 % сотрудников знают, как сократить время выполнения операций, 50 % – как снизить расход ресурсов, более 70 % – как повысить безопасность труда, более 50 % – как улучшить качество. Это громадный резерв, скрытый в людях, и чтобы задействовать потенциал сотрудников, необходима трансформация корпоративной культуры», – говорит Николай Канарейкин.
Чтобы понять, какие изменения потребуются, необходима оценка удовлетворенности персонала путем специального анкетирования, в ходе которого определяются основные аспекты корпоративной культуры: взаимоотношения сотрудников, их отношение к компании, руководству, изменениям и существующим способам мотивации и стимулирования. Николай считает, что задача всех подразделений (кадровой службы в особенности) – не принуждение, а создание компетенции «по кайзен» у сотрудников: «Персонал непременно проявит активность через понимание философии «кайзен» при условии достаточной информированности о целях и направлениях улучшений и присутствии понятных для каждого стимулов». Приоритетную задачу кадрового менеджмента Николай видит в мотивации персонала, но предостерегает от денежного стимулирования, способного «похоронить» идею задействования резервов людей.
В числе способов мотивации, рекомендуемых KAIZEN Institute Russia, – информирование сотрудников о том, что происходит в компании, внимание со стороны непосредственного руководителя, групповая работа, делегирование полномочий в рамках компетенции человека (он должен иметь возможность усовершенствовать хотя бы свое рабочее место), максимально быстрая обратная связь по предложениям по улучшению, а также обучение персонала. «Когда меня спрашивают, как мотивировать руководителей к участию в процессе непрерывных улучшений, я искренне удивляюсь. Ведь это не право, а обязанность каждого управленца. «У нас нет времени, мы утрясаем проблемы», – возражают мне. «Тушение пожаров» в работе менеджера – это потери. Руководитель добавляет ценность, когда организует улучшение процессов, а именно: сокращение брака, непроизводственных затрат, времени на выполнение операций», – объясняет особенности принципа непрерывных улучшений в работе управленцев Николай Канарейкин.
Основным механизмом реализации принципов непрерывного улучшения выступает рабочая группа, которая создается для достижения конкретных целей по совершенствованию или для непрерывного поиска путей улучшения определенного процесса на предприятии.
Как правило, большинство проблем в компании не составляет тайны для персонала. Однако зачастую их устранение рассматривается каждым подразделением относительно своих показателей. К устранению же межфункциональных сложностей следует привлекать представителей всех отделов, так или иначе имеющих отношение к проблеме. Решать ее, по мнению Николая Канарейкина, нужно «исходя из метрик, устанавливаемых внешним или внутренним клиентом процесса».
Эффективность групповой работы в устанавливаемой клиентом «системе координат» заключается в том, что людей в команде объединяет общая цель, постоянное взаимодействие укрепляет горизонтальные связи, происходит обмен мнениями, препятствующий возникновению конфронтации. «К сожалению, борьба за ресурсы имеет место в типичном формате работы компаний, представители подразделений стараются приобрести полномочия и при этом уменьшить свою ответственность, – констатирует Николай. – Решения межфункциональной группы уже в процессе обсуждения проходят согласование позиций, поэтому и внедрение изменений происходит быстрее. Внедрение культуры всеобщего межфункционального взаимодействия способствует переходу на процессный подход к управлению и дает возможность сокращения уровней иерархии, обеспечивая гибкость организации». Таким образом, единая точка зрения «от клиента» выступает своего рода арбитром в спорах представителей разных подразделений.
