Уважаемые коллеги!
Просим Вас ответить на ряд вопросов, нашей анонимной анкеты, касающихся Вашей работы.
Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов.
Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным и отметьте его каким либо знаком. Просим Вас ответить на все вопросы анкеты.
1 Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?
|
Удовлетворен |
Скорее удовлетворен чем нет |
Затрудняюсь ответить |
Не удовлетворен |
||
|
Размер заработка | |||||
|
Режим работы | |||||
|
Необходимость решения новых проблем | |||||
|
Самостоятельность в работе | |||||
|
Соответствие работы личным способностям | |||||
|
Удволетворен |
Скорее удволетворем чем нет |
Затрудняюсь ответить |
Скорее не удовлетворен чем удовлетворен |
Не удволетворен |
|
|
Санитарно-гигиенические условия | |||||
|
Уровень организации труда | |||||
|
Отношения с коллегами | |||||
|
Отношения с непосредственным руководителем | |||||
|
Уровень технической оснащенности |
2 Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах).
3 В какой степени и как действует на Вашу трудовую активность следующие факторы?
|
Совершенно не действует |
Действует |
Действует существенно |
Действует очень существенно |
||||||
|
повышает |
повышает |
повышает |
|||||||
|
Материальное стимулирование | |||||||||
|
Совершенно не действует |
Действует |
Действует существенно |
Действует очень существенно |
||||||
|
повышает |
повышает |
повышает |
|||||||
|
Моральное стимулирование | |||||||||
|
Меры административного воздействия | |||||||||
|
Трудовой настрой коллектива | |||||||||
|
Экономические нововведения в компании | |||||||||
|
Общая социально-экономическая ситуация в стране | |||||||||
|
Боязнь потерять работу | |||||||||
|
Элементы состязательности | |||||||||
4.Что побуждает Вас трудиться в настоящее время?:
Заработная плата
Возможность карьеры
Возможность обучения
Боязнь неизвестность, при уходе с работы
Корпоративная культура и имидж компании
Система социальных гарантий
Условия труда
Стремление «не подвести» непосредственного руководителя
Стремление «не подвести» товарищей\коллег
5 Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года?
Продолжать работать в той же должности;
Перейти на следующую должность;
Перейти работать в другое структурное подразделение;
Перейти в другую организацию без смены специальности
Перейти в другую организацию со сменой специальности
__________________________________________________
6 Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация искать дополнительные источники дохода?
Затрудняюсь ответить
7 Выберите, пожалуйста, из ниже перечисленных характеристик работы 10 самых важных для Вас?
Напротив самой важной поставьте цифру 1, менее важной – 2 затем 3,4,5.
|
Характеристика работы | |
|
Возможность профессионального роста | |
|
Возможность должностного продвижения | |
|
Разнообразие работы | |
|
Сложность работы | |
|
Высокая заработная плата | |
|
Самостоятельность в выполнении работ | |
|
Престиж профессии | |
|
Благоприятные условия труда | |
|
Низкая напряженность труда | |
|
Благоприятный психологический климат | |
|
Возможность общения в процессе работы | |
|
Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия | |
|
Участие в управлении компанией |
8 Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению вашей трудовой активности
9 Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?
Затрудняюсь ответить
10 Ощущаете ли Вы зависимость оплаты труда от:
Выполнения заданных объемов
От уровня Вашей квалификации
От инициативности и творчества в работе
От уровня соблюдения дисциплинарных требований
От «Личной преданности» руководителю
Другое ___________________________________________
11 Если у Вас или Ваших коллег по работе возникают недоразумения, конфликты с руководителями, то по каким причинам?
Стиль управления, грубость с подчиненными
Некомпетентность руководства
Невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха
Необоснованное изменение функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных
Переработка, частые сверхурочные
Частая сменяемость состава отдела
Несправедливое распределение заработной платы, премий
Неудовлетворительно распределение отпусков
Неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами
Невозможность карьерного роста
12 Имеются ли, по Вашему мнению, в Вашем коллективе внутренние резервы для повышения эффективности труда?
Безусловно имеются и значительные________________
Возможно имеются незначительные ________________
Все резервы использованы _______________________
Затрудняюсь ответить _______________________
13.В чем конкретно Вы видите неиспользованные резервы
В организации труда персонала
В не использовании инициативы и творческого потенциала сотрудников
В отсутствии у сотрудников творческой инициативы
В качестве страховых услуг
В стиле и методах управления персоналом
Другое ____________________________________________
14 Постарайтесь, как можно объективнее оценить уровень своей квалификации?
Высокий
Достаточный для работы в нынешней должности
Пока недостаточный
15 Владеете ли Вы какой-либо другой специальностью кроме своей основной?
16 Насколько зависит результативность и качество Вашей работы от взаимодействия с другими подразделениями компании?
Полностью
Частично
Не зависит
Затрудняюсь ответить
17 Что Вы предложили бы предпринять для более результативного сотрудничества
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________
18 Удовлетворены ли Вы своей работой?
Удовлетворен
Не удовлетворен
Затрудняюсь ответить
19 Дополнительные предложения!
мне нравится работать в Компании, потому что
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Мне не нравится работать в Компании, потому что
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
20 Ваш пол
Мужской
Женский
21 Ваш возраст
20-30 31-40
41-50 51-60
22 Ваше образование
Средне специальное
Незаконченное высшее
Высшее
Два высших образования
23 Стаж работы:
Общий ________________________________________
По специальности ________________________________
На нашем предприятии _____________________________
Любая компания, организация, независимо от сферы ее деятельности, может успешно использовать опросы для повышения вовлеченности и мотивации своих сотрудников, их удержанию и сокращению текучести кадров.
Итак, как же сделать опросы сотрудников эффективными, работающими и приносящими реальный результат? Да и вообще, нужны ли эти опросы?
Сначала ответим на вопрос необходимости опросов персонала: ЗАЧЕМ?
Зачем проводить опросы сотрудников
Ну вот вы будете спрашивать об их удовлетворенности, и что дальше? Что вам это даст? Узнаете, что ваши сотрудники довольны или недовольны или как-то наполовину довольны, что вы с этими данными вообще сможете сделать? Да и непонятно, насколько правдивы их ответы, можно ли на них основывать свои выводы. А время потрачено, люди задействованы.
Чтобы ответить на эти вопросы, задайте себе главный вопрос: интересно ли вам мнение ваших сотрудников? Если нет, то нет и проблемы. Просто не надо ни о чем их спрашивать. Пусть себе работают, а если что-то не нравится, пусть валят, никто никого насильно не держит. Так?
Если таков ваш ответ, то спешу сообщить, долго так ваша компания не протянет. Лучшие люди всегда будут уходить от вас, да и средние тоже. И не важно сколько вы им платите. Одной материальной мотивации сегодня недостаточно. Особенно новому поколению. Люди хотят быть причастными к своей профессиональной деятельности, они хотят знать зачем работают, каков будет их общий результат. Они хотят участвовать в развитии компании, улучшать ее, предлагать идеи и реализовывать их, решать внутренние проблемы. Без обратной связи от своей организации, они не чувствуют себя ее частью.
Если же вам интересно мнение ваших сотрудников, то вы уже на верном пути, и лучшее решение — это опросы персонала.
Так почему же стоит проводить опросы?
Дело в том, что проводя опросы, вы начинаете измерять пульс своей организации, вы получаете возможность замечать проблемные зоны и причины, за ними стоящие. Ваши люди сами говорят вам, что не так. Вам надо просто услышать их и принять соответствующие меры. Вы также начинаете привлекать всех сотрудников к жизни компании, что повышает их вовлеченность. Сотрудники делятся идеями, делают предложения, обсуждают важные моменты их рабочих будней. Они понимают, что их мнение важно, они важны для своей компании. Конечно, не всякие опросы приведут к хорошим результатам. Необходимо использовать наиболее эффективные способы опросов персонала.
Самое время перейти ко второму вопросу: КАК?
Как проводить опросы сотрудников?
Самая распространенная система опросов в компаниях, это ежеквартальные или того хуже ежегодные опросы. За 3 месяца и тем более за год столько всего меняется, что опрос уже не актуален. Вы уже потеряете своих лучшие людей, пока только соберетесь спросить их мнения или узнать насколько они удовлетворены своей работой.
Еще одна проблема редких опросов в том, что вам приходится сразу задавать десятки вопросов. Отвечать на них крайне неинтересно. Спросите своих сотрудников. Многие признаются, что уже на пятом вопросе, начинают отвечать менее внимательно, а дальше просто ради галочки, чтобы поскорее разобраться с этим. Таким образом те данные, что вы в итоге получаете, не имеют ничего общего с реальностью. А кому нужны такие данные. Разве что тоже только для галочки.
Но даже если представить, что все данные корректны, потребуется очень много времени, чтобы обработать такой большой массив данных и сделать какие-то более или менее полезные выводы. То есть при редких опросах вы теряете больше времени, заставляете ваших сотрудников нехотя отвечать на большое количество вопросов, и получаете не очень правдивые данные.
Поэтому спрашивать надо чаще, гораздо чаще.
Как часто проводить опросы?
Каждую неделю. Одна рабочая неделя — это оптимально. Спрашивать каждый день уже перебор. Во-первых, сильно упадет процент участия. Во-вторых, за день не так уж много чего меняется, так что ответы часто будут походить друг на друга. Спрашивать раз в месяц — недостаточно. Теряется актуальность, придется задавать больше вопросов за раз, что снова понизит процент участия.
Спрашивать лучше всего среди недели, а точнее в среду. Это как раз середина рабочей недели. Люди уже привыкли к рабочему режиму, вошли в русло работы, но еще не думают о планах на выходные. Опрос лучше проводить утром, так сказать, на свежую голову.
Какие вопросы задавать при опросе сотрудников?
Пульс Опрос рекомендует конкретные вопросы, доказавшие свою состоятельность на основе большого количества исследований (Gallup, Кадровик.ру, и другие), которые уже заготовлены для вас на год вперед.
Вы также можете заменять наши заготовленные вопросы на свои собственные, наиболее актуальные именно на данный момент. Спрашивайте о том, что вас действительно волнует. Своими вопросами старайтесь задействовать своих самых вовлеченных сотрудников, задавая конкретные и актуальные вопросы, требующие их отзывов, советов и мнения. А если не знаете о чем спросить, не переживайте, наша система все сделает за вас.
Один вопрос задается регулярно:
Насколько вы удовлетворены работой в нашей компании?
Этот самый важный вопрос замеряет «уровень счастья» работников, причем делает это регулярно, что дает вам четкий график, называемый «пульсом» компании. Вы можете отслеживать здоровье своей компании на протяжении всего времени участия в пульс-опросах.
Каждый опрос содержит необязательную для заполнения форму предложений. Эта форма обычно пользуется большой популярностью, т.к. позволяет людям высказывать свои идеи и предложения. Сотрудники зачастую предлагают дельные вещи, так почему бы не систематизировать это процесс? С каждым предложением, мы рекомендуем им предлагать и решения, чтобы не просто что-то высказать, а дальше «не мое дело», но и заручившись поддержкой, действительно реализовать свою идею.
Мы также спрашиваем персонал об их достижениях за последние 7 дней. Это важно как для работника, так и для менеджера. Ответ на этот вопрос не является анонимным. Сначала люди игнорируют этот вопрос, но со временем начинают понимать его полезность и заполняют это поле своими последними достижениями, если они, конечно, имели место. Спустя еще время, этих еженедельных достижений становится все больше и больше.
Почему так происходит? Во-первых, срабатывает эффект домино. Все видят как это сделал кто-то и задумываются о своих достижениях. Затем они решают, что это выглядит так, как будто они ничего особенно и не сделали по сравнению с теми, кто уже поделился своими достижениями, и тоже начинают делиться. А дальше они уже видят в этом смысл, ведь за все время накопится большее количество личных и профессиональных достижений, чем можно не только гордиться и бравировать, оглядываясь назад в свою историю, но и использовать это для карьерного роста, а также для защиты себя, как ценного специалиста своей компании. Руководителю организации и непосредственным менеджерам это полезно потому, что их сотрудники начинают работать более продуктивно, а их результаты видны и ощутимы. Эффективность компании растет.
Пульс Опрос добавил еще кое-что в свои опросы — это форма благодарности, которая помогает компаниям создавать позитивную атмосферу. Форма благодарности не менее популярна, чем остальные части быстрого еженедельного опроса, людям приятно поблагодарить коллегу за помощь именно во всеуслышание, признать его или ее публично, а не просто напрямую. И это вдвойне приятно тому или той, кого поблагодарили. Эффект от этого колоссальный — остальные сотрудники тоже благодарят друг друга и начинают больше помогать друг другу, атмосфера взаимопомощи становится хорошим тоном, коллектив становится более сплоченным и дружным, а компания становится более сильной.
Должен ли опрос быть анонимным?
Да. Анонимность помогает узнать правду. Люди не боятся, что их уволят за их предложения или недовольство. Они смело участвуют в опросе и искренне делятся тем, что их по-настоящему волнует. Сохраняя данные респондентов в секрете, мы открываем новые возможности для руководителей и кадровиков. Вы оказываетесь в курсе реального положения вещей в вашей компании. Вы узнаете правду, даже если она не очень приятна. Вы сможете что-то с этим сделать, а это куда лучше чем находиться в неведении.
При этом, анонимность опросов вовсе не означает, что вы будете получать только негативные отклики. Исследования показывают, что при так называемой «вседозволенности», степень доверия со стороны персонала, как правило, наоборот, повышается, что стимулирует конструктивный подход с их стороны. Отзывы не принимают негативный окрас, а общая корпоративная культура улучшается.
Кроме того, анонимность опросов обеспечивает высокий процент участия в них, а чем больше данных, тем результативнее будет с ними работать.
Ну и последнее.
Как работать с отчетами по данным опросов
Результатом любого опроса является отчет с его данными. В отчете вы видите как общую картину, так и конкретные детали. Общая картина, это точные цифры, они наглядно демонстрируют каков расклад на сегодняшний день, насколько здорова компания, все ли в порядке. А детали (анонимные разъяснения, ответы, предложения) дают более полную информацию об общей картине. Внимательно изучите эти детали, в них кроются решения. Вы увидите, что именно беспокоит ваших людей, что именно они предлагают, каков климат внутри организации.
Очень важно обязательно принимать меры по решению выявленных проблем. Сам факт возможности высказаться, уже делает сотрудников более мотивированными работать у вас, но этого недостаточно. Если их предложения и отзывы игнорируются, то не ждите ничего хорошего. Вы не должны реализовать каждую идею каждого сотрудника. Все понимают, что это невозможно, да и многие из идей просто вряд ли буду того стоить. Но даже реализовывая некоторые из них, вы покажете своему персоналу, что их идеи важны, что компании совсем не все равно. Идеи обсуждаются и превращаются в реальность, критика воспринимается всерьез, проблемы решаются. Все это здорово мотивирует, а мотивированные сотрудники более продуктивны.
Держите руку на пульсе своей организации, используйте для этого Пульс Опрос — лучший инструмент по вовлечению сотрудников.
Российские предприятия начали использовать анкетирование работников вслед за западными компаниями. Проводить это маркетинговое исследование - узнать, что думают относительно фирмы внутри, ее собственный персонал. Отношения между сотрудниками и руководством, мнение персонала по поводу социального пакета и условий оплаты труда позволяет выяснить анкетирование работников предприятия. Также можно узнать отношение сотрудников к имиджу фирмы, мнение о ее работе и перспективах.
Получение обратной связи от служащих, проверка эффективности работы кадровой службы и управления персоналом, все это можно определить в ходе опроса сотрудников . Людям важна возможность передать отзыв, сказать, чем каждый из них доволен, а что хотел бы изменить. Но для успеха этого исследования очень важно, чтобы интервьюеры увели установить контакт с людьми, найти общий язык с сотрудником с любым характером и темпераментом.
Что может показать анкетирование сотрудников организации
Узнать мнение и показать каждому его важность - вот две главных цели опроса работников о том, что они думают о своей фирме, своем начальнике и коллегах, своей работе, обязанностях и зарплате. А заодно есть возможность получить очень ценные предложения, которые сотрудник не решился бы произнести руководству очно.Если анкетирование сотрудников провести, то можно узнать:
1- Настроения трудового коллектива, их моральный дух, мнение сотрудников о культуре и компетентности непосредственного руководителя, о справедливости распределения обязанностей, об удовлетворенности своей зарплатой и условиями труда; 2- Мнение сотрудников об организации работы и справедливости требований руководства коллектива. О препятствиях для более эффективной работы, связанных с неправильной организацией технологических процессов или оборудованием рабочих мест; 3- О желании или нежелании продолжать работать в компании, о стремлении перейти в другое подразделение, делать карьеру, получать образование или переквалифицироваться.Как провести анкетирование работников
Получить качественную обратную связь можно только при активном участии респондентов - сотрудников вашего предприятия. Прежде всего, с помощью корпоративной почты или с помощью объявлений людей нужно проинформировать о будущем опросе, объяснить, чтобы они понимали, для чего будет проведено анкетирование.Важно подобрать удачное время для заполнения анкет, оптимально обычный рабочий день, когда нет никаких критических ситуаций. Во время форс-мажора или в конце рабочего дня мало кому будет интересно сосредоточиться над ответами для анкеты. Если вы хотите получить честные и достоверные ответы, следует позаботиться о доверии служащих компании к тем, кто будет обрабатывать результаты опроса.
Вопросы для анкетирования сотрудников
Практика показывает высокую скорость получения обратной связи с помощью анкет. Важно правильно составить вопросы и не превышать разумное их количество. Например, в шаблон анкеты могут входить вопросы: 1- Личная информация сотрудника (пол, семейное положение, возраст, личные интересы), которая поможет обрабатывать и анализировать информацию в ответах на основные вопросы; 2- Заинтересованность в своей работе и удовлетворенность зарплатой, намерение уволиться и его причины; 3- Оценка руководителя и сотрудников в своем подразделении; 4- Оценка рабочей атмосферы в команде; 5- Мнение работника о правильности и эффективности организации рабочего процесса; 6- Предложения по улучшению эффективности работы, внутренним процессам фирмы, качеству обслуживания клиентов. Для того чтобы респонденты относились к анкетам непринужденно, используйте разговорный стиль языка в вопросах и не будьте излишне официальными. Работники не должны бояться, что пострадают за свою честность, для этого нужно обеспечить людям полную уверенность в анонимности опроса. Иначе, самые ценные данные о проблемах в компании, которые нужно срочно устранять, вы так и не получите.После того, как необходимая информация будет обработана, сделайте для всего коллектива презентацию по результатам анализа данных. Расскажите, что показал опрос, какие выводы сделаны и решения приняты, это покажет сотрудникам, что их мнение действительно учитывают. Это отличный метод дать людям мотивацию к участию в деятельности фирмы. Решив создать анкету, помните, что люди будут охотно отвечать на те вопросы, которые для них важны и актуальны.
Анкетирование сотрудников компании
И сотрудники в офисе и те, кто сталкиваются с заказчиками, имеют большое влияние на репутацию предприятия среди клиентов и ее положение на рынке. Цель, с которой проводится сбор мнений сотрудников - улучшить рабочие процессы внутри фирмы, повысить эффективность труда, устранить причины, способные вызвать конфликты в коллективе.Опрос работников, при грамотной подготовке, это отличный инструмент выявления всех узких мест в организации труда в организации. А ведь часто именно из-за низкого уровня заинтересованности, лояльности работников не удается реализовать весь потенциал фирмы.
Всего несколько лет назад для привлечения работников требовалось лишь «бросить клич» в СМИ или в интернете, а теперь в «конкурсный отбор работодателей» включается все большее число компаний. Даже сейчас, несмотря на кризис, им нужны профессионалы, способные «двигать» бизнес вперед…
Большинство людей хотят работать хорошо.
Если они чувствуют себя неуютно и плохо работают,
проблема обычно заключается в структуре организации.
Д-р Митчелл Рабкин, президент Beth Israel Hospital
Сегодня трудовые отношения между работником и работодателем в значительной степени становятся рыночными. При этом заработная плата сама по себе перестает быть единственным мотивирующим фактором. Наиболее важными инструментами привлечения высококвалифицированных сотрудников становятся качества самой компании: ее дух, бренд, корпоративная культура, организационная структура, программы заботы о сотрудниках. Имидж лучшего работодателя - тот «крючок», который помогает привлекать и удерживать лучших работников, не давая конкурентам ни единого шанса! А с учетом сложившейся кризисной ситуации в стране и мире у организаций с крепкой и эффективной корпоративной культурой шансы выстоять увеличиваются в разы.
Общий уровень удовлетворенности компанией и мотивированности сотрудников в немалой степени зависит от того, насколько эффективно выстроены в ней коммуникации. Я твердо убеждена: подавляющее большинство проблем в трудовых коллективах возникает по причине неэффективного общения - при этом компания теряет до 60% потенциала своих «скрытых талантов»! Эйчары должны не только сами разговаривать с людьми, но и помогать руководству разрабатывать надежные, полноценные, постоянные каналы общения со своими сотрудниками!
В основе современного бизнеса - стандартная управленческая вертикаль: мы все привыкли, что у исполнителя есть начальник, у которого, в свою очередь, тоже есть свой начальник, а над ним стоит еще один - самый главный шеф. Каждое подразделение считает себя незаменимым и стремится сохранить автономию, чему способствует сама организация внутренних процессов, часто поощряющих обособленность. Нередко рядовые сотрудники взаимодействуют только с коллегами из своего отдела и не знают, чем занимаются другие подразделения. Отсутствие эффективного общения и взаимодействия приводит к разобщенности.
Среднестатистический сотрудник привыкает жить в «футляре»: он равнодушно выполняет ежедневные обязанности и с нетерпением ожидает выходных или отпуска, чтобы «поскорее забыть о работе». Его эффективность, как правило, не превышает 50%. Мне приходилось сталкиваться с компаниями, где персонал полностью равнодушен к делу, никто не стремится к ответственности, к творчеству. Для бизнеса в целом это создает серьезные проблемы: неблагоприятный имидж работодателя, раздутые штаты, низкая эффективность сотрудников, затянутый процесс принятия решений, высокий уровень конфликтности и стрессов, эпидемия всеобщего «плохого настроения» и т. д. и т. п. Такую ситуацию следует как можно быстрее изменить. Хорошо, если у руля компании встанет талантливый руководитель, иначе налаживать эффективную коммуникацию и улучшать общее мотивационное поле придется именно эйчарам.
Составляющие корпоративной культуры предприятия
Трансформация корпоративной культуры - сложная задача, ее нельзя искусственно «сформировать» по собственному желанию. Процесс «культурных сдвигов» протекает медленно, с задержками и возвратами. Эйчар понимает, что происходит в коллективе, и может своевременно реагировать на возникающие проблемы, если систематически «замеряет» параметры корпоративного климата. Конечно, в большинстве своем люди противятся тому, чтобы их «измерили», «проверили», «проанализировали» и «настроили» (особенно, если это происходит впервые). Поэтому (впрочем, как и в любом другом HR-проекте) отладку коммуникационных программ нужно вести методично и качественно - или не проводить вообще!
Уникальную человеческую личность лишь условно можно «классифицировать» или подвести под определенную «категорию». Как же проанализировать и оценить то, что невозможно «увидеть невооруженным глазом» или «пощупать» - вовлеченность, лояльность, мотивацию и т. п.? Ведь для успеха в проведении внутрикорпоративного анкетирования или опроса тоже в первую очередь важна лояльность сотрудников - если люди не захотят «быть подсчитанными», эйчар вряд ли сможет надеяться на успех своих диагностических исследований и реализацию мотивационных программ.
Чтобы разработать мероприятия, направленные на повышение низкого уровня лояльности и вовлеченности сотрудников, в первую очередь следует оценить их мотивированность: что их устраивает, что - нет; чего они боятся, чему - радуются; что их вдохновляет, а что - снижает работоспособность? Лучший способ - спросить их напрямую. Мы делаем это при помощи «Опроса мнения сотрудников» (ОМС), для которого разработали специальную анкету (примерный перечень вопросов смотри в Приложении ).
Каждый раз следует четко и конкретно формулировать цели корпоративного исследования: «Что мы хотим узнать?» и «О чем мы хотим спросить сотрудников?». Например, при проведении ОМС мы ставили перед собой такие цели:
убедить персонал в том, что каждый может высказать свое мнение, точка зрения исполнителей интересна руководству;
сделать так, чтобы обмен информацией между исполнителями и руководством стал эффективным способом взаимодействия;
снять коммуникативные барьеры, содействовать сплочению коллектива;
совершенствовать корпоративную культуру;
повысить лояльность работников к компании;
увеличить результативность деятельности каждого сотрудника.
Если ОМС проводится впервые, полезно оценить общую картину удовлетворенности, провести диагностику основных аспектов корпоративной культуры. В дальнейшем можно более глубоко анализировать мотивированность и уровень вовлеченности сотрудников различных отделов, соотношение ожиданий и удовлетворенности работников, степень их личной продуктивности.
Первые исследования лучше проводить анонимно; это снизит тревожность сотрудников, они смогут искренне рассказать о том, что их действительно беспокоит.
С моей точки зрения, диагностические инструменты - анкеты и опросники - целесообразно разрабатывать самостоятельно, чтобы все вопросы были направлены на оценку тех аспектов, которые важны именно «здесь и сейчас». Конечно, создание профессионального инструментария - сложная задача, она по плечу только опытным менеджерам по персоналу.
Любой опрос - это не просто сбор мнений, но и, в первую очередь, - диалог между администрацией компании (от имени которой эйчар разрабатывает и внедряет те или иные программы) и сотрудниками. Поэтому следует прислушиваться к любым мнениям: объективным и субъективным, ироничным и позитивным, конструктивным и даже дерзким… Но ко всем высказываниям в адрес компании стоит относиться критически, учитывая специфику ситуации в каждом отдельном подразделении и компании в целом, стиль управления того или иного руководителя, психологические особенности конкретного человека. При всех различиях в уровне квалификации или навыках коммуникации люди, как правило, гораздо охотнее озвучивают критические замечания. Это нужно учитывать.
Интерпретировать результаты опроса должен профессионал, который не только разбирается в тонкостях психологии, но и хорошо знает корпоративный дух. При этом в первую очередь важно оценить удовлетворенность сотрудников и степень комфортности работы в компании, раскрыть «узкие» места в коммуникативных схемах. Затем можно сделать более глубокий анализ - с учетом категорий должностей, региональной принадлежности и возраста респондентов.
Давайте представим ситуацию: опрос проведен, результаты проанализированы, а вот логичного продолжения процесса - четкого и эффективного плана действий по реализации изменений - нет. Или: результаты получены, но - не озвучены… Эффект от мероприятия в этом случае будет крайне негативный, возможно, даже прямо противоположный ожидаемому. Поэтому, выявив с помощью опроса проблемные зоны, мы разрабатываем план мероприятий, в котором обязательно указываем ответственных лиц, необходимые ресурсы и сроки исполнения.
Успеха в таком сложном деле, как формирование эффективной корпоративной культуры, можно достичь при условии, что в компании регулярно проводятся ОМС, по итогам исследований сотрудники получают качественную обратную связь, а руководство не просто инициирует изменения в важных для коллектива вопросах, но и добивается позитивных результатов.
Счастлив коллектив, в котором изначально правильно расставлены акценты, где важны взаимопонимание, командность и вовлеченность в работу, где поощряется лидерство и эффективность. Но таких, почему-то, гораздо меньше… Чаще встречаются обычные, «стандартные», в основе которых - индивидуалистическая модель поведения, где каждый преимущественно «сам за себя»…
Не бывает хороших или плохих корпоративных культур: любая из существующих форм и моделей соответствует целям организации, поскольку создана самими людьми. В процессе развития предприятия цели бизнеса естественным образом меняются, при этом серьезные организационные изменения приводят к перестройке коллектива, пересмотру корпоративных ценностей и основных принципов деятельности. Чтобы сделать процесс изменений корпоративной культуры управляемым, эйчары (при поддержке высшего руководства) должны направлять его в нужное русло. При этом важно, с одной стороны, не «зажимать» персонал в тиски «новых, самых лучших правил», а с другой - не пускать процесс на самотек.
|
Правила эффективного корпоративного общения
Если коллектив возьмет на вооружение эти правила, фраза «слава богу, сегодня понедельник!» - станет привычной в этой компании. |
|
Приложение ОПРОСНЫЙ ЛИСТ Пожалуйста, уделите несколько минут на заполнение опросного листа (свою фамилию можно не указывать). Отметьте, насколько Вы согласны с приведенными ниже утверждениями. Ваше мнение очень важно для нас. Пожалуйста, верните заполненный опросный лист своему координатору по месту работы.
Благодарим Вас за участие в опросе и за предложенные идеи! |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала
Понятие «клиентоориентированность» прочно вошло в бизнес-словарь. Никого не надо убеждать, что уровень удовлетворенности клиентов компании определяет ее долгосрочные перспективы. Но, к сожалению, не все руководители уделяют внимание еще одной стратегически важной переменной - уровню удовлетворенности сотрудников. Низкая удовлетворенность персонала компании с высокой степенью вероятности приведет к низкому уровню удовлетворенности клиентов и партнеров. В своей статье я бы хотел рассказать, как и по каким критериям можно оценить моральное состояние своей команды. Это необходимо и для определения стартовых позиций, и для оценки динамики изменений.
Задачи оценки удовлетворенности сотрудников
«Найти недовольных» - неверная задача. Оценка удовлетворенности сотрудников проводится с целью поиска возможностей развития компании. И хотя определение сильных сторон организации бизнеса является важной задачей подобного проекта, наибольшую пользу принесет идентификация «зон недовольства» и желаний сотрудников (как бы это ни было неприятно для руководства и акционеров). Еще одна задача оценки - увидеть происходящие изменения, сравнивая текущие показатели с показателями прошлых лет.
В конечном счете, оценка удовлетворенности должна подсказать, как привлекать и удерживать наиболее ценных для компании сотрудников.
Шаг первый: определение драйверов
Было бы ошибкой начинать подготовку опроса с составления вопросов анкеты. У каждой компании своя специфика деятельности, своя история, культура, стратегия и задачи. Прежде всего, необходимо определить, какие факторы (драйверы) являются ключевыми с точки зрения влияния на удовлетворенность сотрудников в конкретном бизнесе. Если бы Архимед был бизнес-консультантом, его известное высказывание могло бы звучать так: «Дайте мне список ключевых драйверов - и я переверну бизнес». Просматривая чужие опросники, всегда надо учитывать особенности компании, для которой они разрабатывались.
- Для начала можно очертить области поиска драйверов, например:
- Условия работы,
- Характер работы,
- Менеджмент,
- Компенсация,
- Обучение и развитие,
- Карьера,
- Отношения в коллективе.
Далее в каждой из областей определяем ключевые условия достижения успеха (в нашем случае успех - 100% удовлетворенность сотрудников работой в компании и их готовность продолжить свою деятельность на благо акционеров). В качестве примера и отправной точки предлагаю следующий список:
- Условия работы
- 1.1. Удобное расположение офиса;
- 1.2. Комфортная обстановка внутри офиса;
- 1.3. Техническая оснащенность рабочего места;
- 1.4. Удобный график работы.
- 2.1. Гордость за работу в компании;
- 2.2. Возможность самовыражения;
- 2.3. Разнообразие выполняемых задач.
- 3.1. Понятные, четкие, выполнимые цели;
- 3.2. Понятные задачи, обязанности и процедуры;
- 3.3. Справедливая оценка результатов работы;
- 3.4. Наличие необходимых полномочий;
- 3.5. Внимание руководства к идеям и мнениям сотрудников;
- 3.6. Уважительное отношение со стороны руководителей.
- 4.1. Соответствие системы мотивации ситуации на рынке труда;
- 4.2. Соответствие вознаграждения профессиональному уровню и результатам работы сотрудниками;
- 4.3. Соответствие нематериальных стимулов личным ценностям сотрудников;
- 4.4. Чувство безопасности и уверенности сотрудников в завтрашнем дне.
- 5.1. Доступность обучающих программ;
- 5.2. Соответствие программ рабочим задачам;
- 5.3. Возможность получить поддержку наставника на рабочем месте;
- 5.4. Возможность получить доступ к учебным материалам и лучшим практикам.
- 6.1. Возможность вертикальной карьеры;
- 6.2. Возможность горизонтальной карьеры.
- 7.1. Доброжелательная атмосфера в коллективе;
- 7.2. Возможность получить поддержку коллег.
Формулировки драйверов могут либо описывать желаемый результат, например, «уважительное отношение со стороны руководителей», либо определять направление действий, например, «четкие рабочие процедуры». Последний вариант предпочтительнее.
Составление списка ключевых драйверов является непростой, но важной задачей. Решить ее можно привлекая самих сотрудников, например, проводя интервью и фокус-группы. Не стоит полагаться исключительно на мнение представителей руководства компании.
Шаг второй: подготовка опросника
Имея на руках список драйверов, можно перейти к составлению списка вопросов. В зависимости от запрашиваемой информации выбирается тип вопроса. В некоторых случаях это может быть закрытый вопрос, предполагающий ответ «да» или «нет». Но большая часть вопросов, скорее всего, будет предлагать сделать выбор из имеющихся вариантов (5-ти бальная шкала будет лучшим выбором в силу своей простоты и очевидности). Каждый вопрос желательно снабдить полем для комментариев.
Ниже вопросы, которые необходимо адаптировать и дополнить под свой список ключевых факторов успеха.
Общая оценка удовлетворенности
- Как вы оцениваете Компанию как место работы?
- Посоветовали бы вы своему близкому другу работу в Компании?
- Как долго вы планируете работать в Компании?
- По каким причинам опытные сотрудники чаще всего увольняются из Компании?
- Какой одной фразой вы бы описали Компанию как место работы?
Условия работы
- Вам удобно добираться на работу и с работы?
- У вас есть все необходимые материалы и оборудование для качественного выполнения своей работы?
- Офисное пространство и интерьер располагает к продуктивной работе?
- Рабочий график позволяет вам эффективно сбалансировать работу и личную жизнь?
Характер работы
- Приятно ли вам рассказывать о своей работе своим близким и друзьям?
- Позволяет ли ваша работа в полной мере реализовывать ваши способности?
- Дает ли вам ваша текущая работа возможность развиваться как профессионалу?
- Соответствуют ли поставленные перед вами задачи вашим интересам?
- Есть ли у вас возможность проявлять инициативу и воплощать свои идеи?
Менеджмент
- Вам известны и понятны стратегические цели компании?
- Решения в Компании принимаются оперативно и без лишних задержек?
- Вы четко понимаете, каких результатов от Вас ожидают?
- Все поставленные перед вами задачи выполнимы?
- Поставленные перед вами задачи соответствуют вашему уровню профессионализма?
- Вы хорошо представляете свои обязанности и рабочие процедуры?
- Взаимодействие сотрудников вашего отдела хорошо организовано?
- Вы получаете регулярную оценку вашей работы от своего непосредственного руководителя?
- Вы считаете, что оценка вашей работы объективна и справедлива?
- У вас достаточно полномочий для выполнения поставленных перед вами задач?
- При постановке задач ваш руководитель интересуется вашим мнением?
- Вы получаете моральную поддержку со стороны вашего непосредственного руководителя?
- Руководство Компании относится к вам с уважением?
- Руководство Компании поощряет оправданный риск и терпимо относится к ошибкам?
- Вам понятны решения, принятые руководством компании?
Компенсация
- Вы считаете, что ваша заработная плата соответствует ситуации на рынке труда?
- Вы считаете, что материальная и нематериальная компенсация соответствует уровню вашего профессионализма и результатам вашей работы?
- Система нематериального стимулирования соответствует вашим ожиданиям?
- Чувствуете ли вы уверенность в завтрашнем дне, работая в Компании?
- Приходится ли вам искать дополнительные источники дохода?
Обучение и развитие
- Компания поощряет профессиональный рост своих сотрудников?
- Компания предоставляет возможность получить знания и навыки, необходимые для выполнения поставленных задач?
- Вы можете получить поддержку более опытных товарищей, если таковая потребуется?
- У вас есть доступ к информации, которая помогает вам лучше выполнять свою работу?
Карьерные возможности
- Вы считаете, что ваша текущая должность соответствует Вашему уровню профессионализма и заслугам перед Компанией?
- Вы видите реальную возможность сделать карьеру в Компании?
- Вы ощущаете заинтересованность руководства Компании в вашей карьере?
- Вы понимаете, как и по каким принципам Компания повышает сотрудников?
- Вы знаете, что именно необходимо предпринять, чтобы получить повышение?
- Ваш руководитель беседовал с Вами относительно Вашей карьеры?
Отношения в коллективе
- Все подразделения Компании работают на общий результат?
- Вы оцениваете атмосферу в Компании как доброжелательную и направленную на продуктивную работу?
- В случае обращения за помощью к коллегам, вы, скорее всего, ее получите?
- У Вас есть коллеги, которых Вы могли бы назвать своими друзьями?
- Я бы посоветовал готовить вопросы в три приема:
- Составить «длинный список», не пытаясь фильтровать вопросы.
- Обобрать наиболее точные и четкие вопросы, подготовив черновик анкеты.
- Протестировать опросник на ограниченном круге сотрудников, выявляя непонятные представителям целевой аудитории вопросы или вопросы продуцирующие неоднозначные ответы. Откорректировать форму на основании результатов теста.
Пример оформления опросника
Пожалуйста, укажите, насколько вы согласны со следующими утверждениями. 1: категорически не согласен; 2: скорее не согласен; 3: затрудняюсь ответить; 4: скорее согласен; 5: полностью согласен.
| Вопрос | 1 2 3 4 5 | Ваши комментарии |
|---|---|---|
| 1.1. | □ □ □ □ □ | |
| 1.2. | □ □ □ □ □ | |
| 1.3. | □ □ □ □ □ |
В опроснике можно отвести место под идеи сотрудников, например, предложить ответить на вопрос: «Что, по Вашему мнению, Компания должна прекратить/продолжить/начать делать, чтобы ее привлекательность как места работы выросла?»
Для более глубокого анализа в анкету полезно внести несколько «социально-демографических» критериев, например, пол, возраст, семейное положение, образование, стаж работы в компании, стаж работы на текущей должности.
Шаг третий: проведение опроса
Первое требование к процедуре опроса - конфиденциальность. Если у сотрудника возникнет малейшее сомнение в безопасности своего участия, можно не рассчитывать на получение достоверных результатов.
Второе требование - техническая возможность быстро и без ошибок обработать полученные данные. Оптимальный вариант организации опроса - с помощью интернет-технологий. Заполнение и анализ бумажных бланков потребует значительного объема времени.
Очень важно «продать» сотрудникам идею исследования. Положительное восприятие опроса необходимо, чтобы не было формального отношения при ответах на вопросы. Сотрудники должны поверить, что у них есть реальных шанс повлиять на работы компании.
Задачу презентации исследования берут на себя первое лицо компании и непосредственные руководители. Кроме этого сама опросная форма должна включать преамбулу с кратким описанием целей и задач исследования, а также простую и понятную инструкцию.
Пример инструкции
Просим вас уделить время и ответить на ряд вопросов данной анкеты. Цель исследования - узнать ваше мнение и мнение ваших коллег об условиях работы в нашей компании. Ваши ответы помогут нам узнать, что вы считаете необходимым сохранить как сильные стороны нашей организации, а что необходимо изменить. Мы будем благодарны вам за искренние и точные ответы.
Опрос проводится анонимно и полученные данные будут использованы и представлены руководству компании в обобщенной форме.
Вопросы разделены на группы и относятся к нескольким аспектам вашей работы. Большая часть вопросов предполагает выбор ответа, максимально отражающего вашу точку зрения. Если у Вас есть желание дать развернутый комментарий к своему ответу, пожалуйста, сделайте это в поле «Ваши комментарии». Просим Вас ответить на все вопросы анкеты.
Заполненные анкеты принимаются до ХХ числа.
Мы благодарим вас за понимание важности для компании проводимого исследования и ваше участие в проекте. Большое спасибо за сотрудничество!
Шаг четвертый: подведение итогов
Я предлагаю подводить итоги опроса не в баллах, а процентах, которые характеризуют число людей, ответивших положительно (поставивших 4 и 5 по 5-ти бальной системе). При этом можно будет оценить состояние дел по каждому из ключевых факторов:
- выше 70% - все хорошо, требуется поддержание на данном уровне;
- 30-70% - требуется работа над улучшением;
- ниже 30% - необходимы срочные меры.
Результаты можно визуализировать с помощью цвета (подобно цветам светофора): зеленый, желтый, красный.
Если опрос проводится не в первый раз, открывается возможность сравнить ход и динамику развития организации по тому или иному показателю, а если опрос проводился в масштабах компании, то сопоставить между собой результаты по различным подразделениям - функциональным и территориальным.
Все драйверы важны, но некоторые важнее. Имея соответствующую статистическую базу, можно оценить, как изменяется общий уровень удовлетворенности в связи с изменением того или иного показателя, иначе говоря вычислить корреляцию ключевых факторов. Понимая, какие именно аспекты в первую очередь определяют уровень удовлетворенности, можно будет более эффективно распределять ресурсы компании.
Более простой способ оценить значимость того или иного фактора - дать самим сотрудникам возможность расставить приоритеты.
Для уточнения картины стоит провести ряд фокус-групп и индивидуальных интервью с участниками опроса. По понятным причинам в фокусе внимания должны быть наиболее ценные и наиболее перспективные сотрудники. Вопросы для обсуждения: выявленные сильные и слабые стороны деятельности компании, а также сам опрос (непосредственная реакция участников и их ожидания относительно использования результатов исследования).
И, конечно, стоит обратить внимание на процент сотрудников, принявших участие в опросе. Это красноречивый показатель вовлеченности людей и их доверия к инициативам руководства.
Шаг пятый: разработка плана развития
Осознание сильных и слабых сторон организации деятельности компании должно вылиться в план действий по устранению выявленных узких мест. Лучше сосредоточиться на 3-5 проблемах, чем рисовать масштабные, но невыполнимые прожекты. В первую очередь, следует обратить внимание на переменные, имеющие наибольшее значение на конечный результат, но получившие самые низкие оценки.
Чем конкретнее план, тем больше вероятность увидеть его результат.
- Обязательные пункты:
- Выявленная проблема;
- Причины появления проблемы (узкие места в организации);
- Задачи, которые необходимо решить;
- Инициативы по устранению «узких мест»;
- Сроки реализации инициатив;
- Ответственный «спонсор» проекта и члены проектной группы.
Шаг шестой: Представление результатов исследования сотрудникам
Если участники не увидят результатов исследования, можно быть уверенным, что к следующему они отнесутся с прохладой. По этим же причинам не стоит затягивать с презентацией итогов опроса - чем раньше, тем выше интерес и вовлеченность, тем больше комментариев и идей можно будет получить.
Что надо презентовать сотрудникам? Во-первых, показать сильные стороны компании и «отпраздновать» вместе совместные же достижения. Во-вторых, представить те аспекты работы, которые требуют изменений и улучшений. При этом категорически нельзя оправдываться или кого-либо обвинять. В целом тональность презентации должна быть позитивной: сильные стороны говорят сами за себя, а недостатки являются возможностями сделать компании еще сильнее. Не забываем, никаких частных мнений - только обобщенные результаты (например, не надо уточнять у конкретного сотрудника, что он имел в виду, когда заполнял анкету).
Полученные данные - это уже вчерашний день, гораздо важнее, что будет завтра. Выводы важнее полученных цифр, поэтому завершить презентацию надо представлением и обсуждением разработанного плана дальнейших действий. Честное признание того, что осталось неясным и искренняя готовность услышать сотрудников вносить изменения в подготовленных план действий принесут ценные комментарии, идеи и поддержку тех, кому этот план предстоит реализовывать.
Последние слова презентации - благодарность за участие в исследовании, заданные вопросы и предложенные идеи.
Шестой седьмой: реализация и мониторинг исполнения плана
Доверие и мотивацию сотрудником можно сохранить только, если они на регулярной основе будут получать информацию об актуальном состоянии проекта. Например, ежемесячный отчет с описанием текущих результатов, проблем и следующих шагов поможет увидеть прогресс и вовремя внести поправки.
Если руководство не готово или сомневается в том, что по итогам исследования сможет изменить к лучшему работу компании, лучше сразу отказаться от идеи опроса сотрудников. И заодно от идеи создания клиентоориентированной организации.
