Стратегия управления персоналом - это разработанное руко водством организации приоритетное, качественно определенное на правление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и спло ченного коллектива и учитывающих стратегические задачи орга низации и ее ресурсные возможности.
Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.
Основными чертами стратегии управления персоналом являются:
ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;
связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.
Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:
для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;
для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).
В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты.
Составляющими стратегии управления персоналом являются:::
условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
формы и методы регулирования трудовых отношений;
методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
профориентация и адаптация персонала;
меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.
В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.
Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом (с ее составляющими) показана в табл.
Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом
|
Тип стратегии организации |
Стратегия управления персоналом |
Составляющие стратегии управления персоналом |
|
Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки |
Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись. |
Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. планирование перемещений: в центре – интерес сотрудников. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника |
|
Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строго контроля, и как основа дальнейшего развития организации |
Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими. |
Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения. |
|
Стратегия прибыльности В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил. |
Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности работников. |
Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области. |
|
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников – насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей. |
Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации |
Набор работников – маловероятен из-за сокращения штатов Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют и возможность продвижения. |
|
Стратегия круговорота (циклическая) Основное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала – довольно угнетенное. |
Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы. |
Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверки заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы. |
Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).
Задачи некоторых составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления представлены в табл.
Задачи основных составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления
|
Период и вид управления |
Составляющие стратегии управления персоналом |
||||
|
Отбор и расстановка персонала |
Вознаграждения (зарплата и премии) |
Оценка персонала |
Развитие персонала |
Планирование служебного продвижения |
|
|
Стратегическое (длительная перспектива) |
Определить характеристики работников, требующихся организации на длительную перспективу. Спрогнозировать изменения внутренней и внешней обстановки |
Определить, как будет оплачиваться рабочая сила в течении рассматриваемого периода с учетом ожидаемых внешних условий. Увязать эти решения с возможностями долговременной стратегии вашего бизнеса. |
Определить, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу. Использовать различные средства оценки будущего. Дать предварительную оценку вашего потенциала и его динамики. |
Оценить способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке и работе в новых условиях. Создать систему прогнозирования изменений организации. |
Построить долговременную систему, обеспечивающую сочетание необходимых гибкости и стабильности. Увязать ее с общей стратегией вашего бизнеса. |
|
Тактическое (среднесрочный период) |
Выбрать критерии отбора кадров. Разработать план действий на рынке рабочей силы. |
Разработать пятилетний план развития системы оплаты работников. Проработать вопросы создания системы льгот и премирования. |
Создать обоснованную систему оценок текущих условий и будущего их развития. |
Разработать общую программу управления развитием персонала. Разработать меры поощрения саморазвития работников. Проработать вопросы организационного развития |
Определить ступени продвижения работников. Увязать индивидуальные устремления работников с задачами организации. |
|
Оперативное (краткосрочный период) |
Составить штатное расписание. Разработать план набора. Разработать схему передвижения работников. |
Разработать систему оплаты труда. Разработать систему премирования. |
Создать ежегодную систему оценок работников. Создать повседневную систему контроля. |
Разработать систему повышения квалификации и тренинга работников. |
Обеспечить подбор на отдельные рабочие места подходящих сотрудников. Спланировать ближайшие кадровые перемещения. |
Стратегия в области персонала должна способствовать усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей организации, так и личных целей работников.
Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внеш ней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. Факторы, по которым проводится анализ внешней и внутренней среды для выработки стратегии управления персоналом, представлены в табл.
Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом
|
Внешняя среда: макросреда |
Факторы международного характера (военная напряженность, научная активность и т.п.). Политические факторы (политическая стабильность, активность общественных и профсоюзных движений, криминальная ситуация в стране). Экономические факторы (тенденции изменения экономических связей, среднегодовые темпы инфляции, структура распределения доходов населения, налоговые показатели). Социально-демографические факторы (продолжительность жизни населения, жизненный уровень, рождаемость и смертность, детская смертность в процентах от рождаемости, структура населения по показателям, миграция и др.). Правовые (регулирование в сфере труда и социального обеспечения). Экологические. Природно-климатические. Научно-технические. Культурные |
|
непосредственное окружение |
Местный рынок труда, его структура и динамика, Кадровая политика конкурентов. Рыночная инфраструктура (степень удовлетворения потребностей организации в ресурсах и состояние рыночных структур). Мониторинг окружающей среды (качество внешней среды). Здравоохранение (фондовооруженность, квалификация и т.п.) Наука и образование (уровень образования населения, новизна научных разработок и т.п.). Культура (степень удовлетворения потребностей населения в культурных и подобных объектах). Торговля. Общественное питание. Транспорт и связь. Пригородное и сельское хозяйство. Строительство и жилищно-коммунальное хозяйство. Бытовое обеспечение |
|
Внутренняя среда |
Принципы, методы, стиль управления. Кадровый потенциал организации. Структура персонала. Текучесть кадров и абсентеизм. Уровень ротации персонала. Структура знаний и навыков персонала. Загруженность работников. Производительность труда. Меры социальной защиты. Финансы организации. Уровень организации производства и труда. Перспективы развития техники и технологии в организации. Организационная культура. Уровень развития системы управления персоналом и др. |
В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT (CBOT ) выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.
Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью так называемого конкурентного профиля. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления - экспертным методом.
Сильные и слабые стороны организации в области персонала в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.
Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.
При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.
При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.
Разработка стратегии управления персоналом организации представляет собой достаточно сложную задачу, в рамках которой центральное место занимает проблема достижения стратегического соответствия (интеграции), в зарубежной литературе называемого «моделью соответствия» . Стратегическая интеграция необходима для придания целостности сочетанию общей организационной стратегии со стратегией управления персоналом, при этом последняя, как мы уже отмечали ранее, может способствовать не только реализации первой, но и ее начальной разработке. Общей целью этого процесса является достижение стратегического соответствия и согласованности между целями политики управления персоналом и всей организации.
Основной фокус проблемы достижения соответствия концентрируется на соответствии внешнему и внутреннему контексту.
Внешнее соответствие означает, что стратегия управления персоналом соответствует общей стратегии, этапу развития, учитывает организационную динамику и отражает особенности организации. Соответствие, отражающее связь между общей стратегией организации и стратегией управления персоналом, также называется «вертикальной интеграцией».
Важно учитывать, что создание вертикальной интеграции в организации может быть труднодостижимо по целому ряду причин.
Во-первых, разные уровни разработки стратегии и разные организационные стили могут усложнить выработку целостного взгляда на то, какая именно стратегия управления персоналом наиболее подходит общей стратегии и какова именно должна быть роль службы управления персоналом в процессе формулирования стратегии. Например, для достижения конкурентного преимущества каждая бизнес-единица в диверсифицированной организации вынуждена «подгонять» свою стратегию и политику в области персонала к конкретной ситуации на своем товарном рынке, независимо от стратегии и политики управления персоналом, проводимыми в остальных бизнес-единицах организации. В данной ситуации достигается внутренняя согласованность в рамках конкретной бизнес - единицы, но не в рамках организации в целом.
Во-вторых, разработка и реализация стратегии управления персоналом - это сложный процесс, обусловленный целым рядом специфических факторов. Добиваясь соответствия стратегий, часто не учитывается значение таких факторов, как власть, внутренняя политика, традиции и организационная культура. Например, вопросы власти и внутренней политики в организации имеют большое значение для управления персоналом. Любой специалист, работающий в организации над процессом разработки стратегии и политики управления персоналом, знает, что создание конечного продукта больше зависит от политических, а не технических или стратегических факторов.
В-третьих, в целом ряде случаев соответствие в принципе может быть труднодостижимо в силу отсутствия четко сформулированной (т.е. абсолютно понятной всем заинтересованным лицам) общей стратегии организации.
В-четвертых, стратегия управления персоналом подвержена значительному влиянию внешней среды (например, влиянию положений трудового законодательства).
С учетом перечисленных проблем, для оценки степени соответствия, или интеграции стратегий можно использовать модель, предложенную Ж. Уокером . По его мнению, существуют три типа процессов для разработки и реализации стратегии управления персоналом: интегрированный процесс, процесс соответствия и изолированный процесс.
Интегрированный процесс рассматривает стратегию управления персоналом как одну из функциональных стратегий в рамках общей стратегии организации. При обсуждении хода выполнения общей стратегии вопросам управления персоналом уделяется не меньше внимания, чем вопросам финансового или экономического характера. Но основной упор делается не на обсуждении конкретных вопросов управления персоналом (подбор персонала, эффективность работы каждого сотрудника, развитие персонала), а на организационных вопросах, связанных с персоналом, распределении ресурсов, последствиях внутренних и внешних изменений, сопутствующих целях, стратегиях и планах действий.
В рамках процесса соответствия, стратегия управления персоналом разрабатывается параллельно с общей стратегией организации. Например, может состояться общая презентация и обсуждение этих стратегий, однако каждая из них является результатом параллельного, но обособленного процесса. Параллельная разработка и обсуждение этих стратегий повышает вероятность их взаимопроникновения и получения целостного или взаимосвязанного результата.
Однако на практике наиболее распространенным является изолированный процесс, который предусматривает разработку самостоятельного плана действий в области персонала. Он формулируется и составляется отдельно от общего бизнес-плана, причем либо одновременно с ним, либо предваряя его (и тогда является его частью), либо по его завершению. Оценка внешнего окружения проводится независимо и фокусируется на вопросах управления персоналом, пытаясь найти связь с бизнесом в полученной извне информации. Так как оценка внешней среды проводится вне процесса стратегического планирования, общая стратегия учитывается лишь с позиции пересмотра текущих или прошлых корпоративных стратегий. Полноценность стратегии управления персоналом зависит от достаточности (недостаточности) информации, имеющей отношение к бизнесу. Данный подход характеризует управление персоналом как сферу интересов специалистов кадровой службы, занимающихся исключительно традиционными кадровыми вопросами.
Внутреннее соответствие или горизонтальная интеграция достигается посредством разработки целостной, хорошо согласованной совокупности взаимосвязанных направлений политики управления персоналом организации. В зарубежной литературе разработка и реализация взаимосвязанных и взаимодополняющих действий в области управления персоналом, как правило, именуется «связыванием» (использованием «принципа дополнительности» , принятием «конфигурационного способа действий» ).
Практические действия в составе «связок» должны быть скоординированы и внутренне согласованы, причем, чем больше, тем лучше это влияет на результат. Например, производительность труда работников является одновременно функцией и квалификации и мотивации. В этом случае необходимо разработать практические действия, направленные на усиление обеих. Существует несколько способов приобретения сотрудниками необходимых знаний и навыков (например, тщательный отбор и обучение), а также целый ряд стимулов для повышения мотивации (различные формы материального и нематериального вознаграждения).
Можно считать, что соответствие достигнуто, если в организации разработан комплекс взаимосвязанных направлений политики управления персоналом, способствующих реализации стратегии соответствия человеческих ресурсов организационным потребностям, повышению эффективности и качества, и достижению конкурентного преимущества.
Достижению внутреннего соответствия (горизонтальной интеграции) также препятствует целый ряд причин.
Во-первых, чрезмерная сложность организации и ее стратегий затрудняет достижение целостности в рамках конкретных действий и планов в области персонала.
Во-вторых, руководители организации в своем стремлении получить быстрые готовые решения, как правило, полагаются на отдельные инновации, используя их изолированно от «дополняющих» действий в области персонала. Очень часто, например, введение в организации системы оплаты труда по результатам производится без внедрения процесса управления эффективностью.
В-третьих, в целом ряде случаев подходы к разработке системы практических действий в области управления персоналом возникают под давлением административных или финансовых факторов.
В-четвертых, на практике проблемы могут быть связаны с равнодушием или некомпетентностью линейных руководителей, а также подозрительным и даже враждебным отношением (сопротивлением) персонала к новым инициативам.
Следующий важный момент в процессе разработки стратегии управления персоналом - определение принципиальной модели, на базе которой будет формироваться стратегия. Наиболее известны три базовые модели формирования стратегии управления персоналом организации: модель управления формированием высокой степени приверженности, модель управления формированием высокой степени эффективности и модель максимальной вовлеченности [Армстронг, 2002].
В рамках модели управления формированием высокой степени приверженности система управления нацелена на формирование приверженности, с тем, чтобы вместо поведения, регулируемого санкциями и внешним давлением на работника, добиться в общей массе саморегулируемого поведения и установления доверительных отношений в организации. В качестве основных подходов к формированию высокой степени приверженности могут выступать:
- - высокий уровень функциональной гибкости, позволяющий избежать потенциально жестких должностных требований;
- - сокращение числа иерархических уровней и разницы в статусе;
- - политика добровольного увольнения или сокращения штатов и гарантия постоянной занятости, возможно с частичным использованием временных трудовых ресурсов;
- - высокая степень вовлеченности персонала в управление качеством.
Основная цель модели управления формированием высокой степени эффективности - повлиять на эффективность работы организации путем использования персонала в таких направлениях, как производительность, качество, уровень обслуживания потребителей, прибыль, создание повышенной ценности для акционеров. Система практических действий должна включать тщательно продуманные процедуры привлечения и отбора персонала, четко сформулированные должностные инструкции, экстенсивный и релевантный процесс обучения и развития руководящих кадров, аттестации, системы мер дисциплинарного характера, системы стимулирующей оплаты труда и процессы управления эффективностью.
И, наконец, модель максимальной вовлеченности подразумевает формирование отношения к работникам как к партнерам по бизнесу с учетом их интересов и наделение работников правом голоса в решении вопросов управления непосредственно их касающихся. Основная цель - создание климата, когда между руководителями и работниками происходит постоянный диалог, в процессе которого уточняются ожидания и происходит обмен информацией по поводу миссии, ценностей и целей организации.
Необходимо помнить, что на практике выбор той или иной модели (комбинации моделей) будет зависеть от таких факторов, как общая стратегия, имеющиеся ресурсы и внешнее окружение организации.
Помимо базовых моделей формирования стратегий управления персоналом, существуют также основные подходы (методы) к их разработке. Среди них: универсалистский (подход «наилучшей практики»), ситуационный (подход «наилучшего соответствия» и конфигурационный («связывание») .
Универсалистский подход или метод «наилучшей практики» основывается на утверждении, что существует «система наилучшей практики» управления персоналом и что ее реализация приведет к повышению эффективности деятельности организации в целом. Наиболее известная практическая система - «список Пфеффера» . Вот его основные составляющие:
- 1. Гарантия занятости (организация не проводит немедленного увольнения работников в условиях экономического спада или вследствие стратегических ошибок высшего руководства).
- 2. Избирательный наем (четкое определение критериев необходимых ключевых умений, навыков и качеств, с тем, чтобы проводить отбор персонала на основе постоянных или трудно модифицируемых качеств и обучение легко приобретаемым типам поведения и умениям).
- 3. Самоуправляемые команды (важнейший элемент системы управления формированием высокой степени эффективности).
- 4. Высокий уровень оплаты по результатам труда (уровень оплаты может зависеть от эффективности работы организации, результатов индивидуальной/командной работы, индивидуальной квалификации).
- 5. Обучение (важность обучения для получения высококвалифицированной и мотивированной рабочей силы).
- 6. Сокращение различий в статусе (фундаментальная предпосылка высокоэффективных рабочих систем).
- 7. Обмен информацией (обмен информацией по вопросам финансовой эффективности и общих стратегий символизирует определенную степень доверия по отношению к работникам).
Безусловно, данный метод подвергается сильной критике со стороны целого ряда ученых и специалистов - сторонников ситуационного подхода. Трудно себе представить, что существуют универсальные рецепты разработки стратегии и политики управления персоналом, применимые абсолютно для любой организации и с одинаковым успехом. Практика показывает - многое зависит от конкретной ситуации и специфики организации.
В этой связи более полезным может оказаться именно ситуационный подход или метод «наилучшего соответствия», который предусматривает, что организация анализирует практику (успешную и неудачную) работы с персоналом в других организациях и принимает решения по поводу соответствия ключевых моментов и извлеченных уроков, степени применимости результатов для удовлетворения конкретных стратегических требований. Исходной точкой в этом случае служит анализ потребностей организации в рамках ее организационной культуры, структуры, технологии и процессов. Основная цель - собрать и «смешать» различные примеры «наилучшей практики» с целью разработки способа удовлетворения выявленных организационных потребностей.
Последний, конфигурационный подход или «связывание» предполагает, что успех стратегии управления персоналом строится на комбинировании внешнего (вертикального) и внутреннего (горизонтального) соответствия. Внедрение «связок» практических действий в области персонала в деятельность организации напрямую связано с повышением уровня ее эффективности, при условии одновременного достижения высокого уровня соответствия этих «связок» с общей стратегией организации. Основная проблема данного метода состоит в определении наилучшего способа «связывания» различных практических действий в единое целое.
Итак, определив базовую модель и основной подход к разработке стратегии управления персоналом, можно приступать к ее непосредственному формулированию. И здесь мы сталкиваемся с еще одним важным вопросом в рамках рассматриваемой нами проблемы: «Кто разрабатывает стратегию управления персоналом организации?»
Традиционно считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей организации и не должна предаваться гласности. Только совет директоров, правление, высшее руководство организации должны вырабатывать стратегию управления персоналом, иметь собственную систему выработки таких решений и контроль за ее реализацией [Чижов, 2000]. Безусловно, такой подход может показаться вполне логичным. Ведь очевидно, что тот, кто распоряжается продукцией и средствами - высшее руководство, акционерный совет, администрация организации - формулирует стратегию и политику в области персонала. Однако нельзя забывать и о других уровнях управления в рамках системы управления персоналом организации - службе управления персоналом и руководителях структурных подразделений.
Так, некоторые специалисты считают [Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики, 1997], что в процессе разработки стратегии управления персоналом в качестве лиц, принимающих управленческие решения, в первую очередь, должны рассматриваться именно линейные руководители и руководители службы управления персоналом. В этой связи достаточно частой ошибкой руководителей организаций является полная передача разработки и решения стратегических вопросов, связанных с персоналом, руководителям служб управления персоналом.
Разработка стратегии управления персоналом представляет собой настолько сложную задачу, что решить ее явно не под силу отдельным лицам. Предпочтение должно отдаваться открыто сформулированной стратегии. Она должна быть делом не только руководства организации, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы стать реальной и эффективной. Для этого нужны усилия экспертов из разных подразделений организации. Необходимость участия в разработке стратегии управления персоналом большого числа компетентных лиц объясняется еще и тем, что достигнутое в результате их усилий единое понимание исходной ситуации и направлений действий должно быть принято и широко поддерживаться работниками организации.
С этой целью, как правило, создается специальная рабочая группа, в состав которой входят сотрудники организации, занимающие руководящие должности: представитель руководства, руководитель службы управления персоналом, руководители основных структурных подразделений, а также отдельные ведущие специалисты организации.
Как вариант, можно включить в рабочую группу представителя профсоюзного органа организации, чтобы с самого начала учесть позицию профсоюза и разделить с ним общую ответственность.
Наконец, к разработке стратегии могут и должны привлекаться сторонние специалисты и даже научные организации. Будучи специалистами-экспертами, они привносят в работу знания, накопленные в ходе реализации аналогичных проектов в других организациях. В качестве координаторов они ускорили бы сам процесс разработки стратегии, что особенно важно там, где еще не накоплен достаточный опыт реализации подобной работы.
Однако общее число членов рабочей группы не должно превышать 10-12 человек, так как участники группы должны тесно сотрудничать между собой «лицом к лицу». Во избежание возможного недопонимания желательно также заранее предусмотреть регулярное обсуждение и обмен мнениями между членами рабочей группы и руководством организации.
Основные моменты стратегии могут широко обсуждаться в коллективе, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс. В этой связи для успешной деятельности рабочей группы полезно систематически выявлять отношение работников к различным аспектам деятельности организации с помощью проведения регулярных опросов. Наиболее целесообразной формой таких опросов является разработка специальных анкет, письменные ответы на вопросы которых позволяют проанализировать степень удовлетворенности работой. Такие опросы позволяют составить представление о том, какие направления работы с персоналом вызывают неудовлетворенность работников и что, по возможности, следовало бы изменить или усовершенствовать.
Наконец, очень полезным для рабочей группы является изучение публикаций, посвященных проблемам стратегического управления персоналом, обмен мнениями с представителями других организаций, изучение опыта конкурентов и т.п.
Конечная цель деятельности рабочей группы заключается в разработке общей концепции стратегии управления персоналом организации и формулировании ее принципов в виде основных направлений политики управления персоналом. Вторым шагом, направленным уже на реализацию стратегии, является подробное раскрытие содержания ее положений и их возможное оформление в отдельные программы, положения, порядки, процедуры и т.п.
Дальнейшая работа по мониторингу и совершенствованию стратегии управления персоналом должна проводиться постоянно. Практика деятельности организаций показывает, что принципиальная смена стратегических ориентиров должна следовать с интервалами не менее 5-6 лет.
В заключение хотелось бы отметить, что разработка и реализация стратегии - это эволюционный процесс. Стратегия может и должна дорабатываться по мере ее реализации в ответ на новые требования постоянно изменяющейся внешней среды.
Нынешние жёсткие условия рынка предъявляют требования не только к квалификации и качествам работников, но и поведению организаций в отношении к человеческим ресурсам – чёткое трудовое законодательство, составление трудовых договоров, социальные ценности и трудовая этика
Поделитесь работой в социальных сетях
Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск
Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм> |
|||
| 2324. | Система управления персоналом. Субъект и объект управления. Функции управления персоналом (человеческими ресурсами) | 659.54 KB | |
| Система управления персоналом. Субъект и объект управления. Функции управления персоналом человеческими ресурсами Управление персоналом человеческими ресурсами целенаправленная деятельность руководящего состава организации руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом а также средств форм и методов управления им. Система управления персоналом это совокупность подсистем отражающих отдельные стороны работы с персоналом и... | |||
| 2449. | Служба управления персоналом организации | 22.8 KB | |
| Задачи и функции службы управления персоналом Служба управления персоналом является функциональным подразделением непосредственно не участвуя в основной деятельности обеспечивает нормальное функционирование организации. Служба управления персоналом совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того что конкретно... | |||
| 2447. | Система управления персоналом организации | 21.89 KB | |
| Понятие системы управления персоналом и методы ее построения Понятие и элементы системы управления персоналом Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов методов технологий процедур работы с кадрами. Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом. В систему управления персоналом включаются следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование определение потребности в найме набор отбор найм адаптация обучение карьера оценка мотивация нормирование труда. | |||
| 18723. | Процесс управления персоналом в организации | 60.54 KB | |
| Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом имеет отличительные характеристики и показатели деятельности специальные процедуры и методы аттестация эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала. Анализ рынка труда и управление занятостью. Обеспечение рациональных условий труда в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы. ... | |||
| 2446. | Методологические основы управления персоналом организации | 28.44 KB | |
| Философия управления персоналом Философия управления персоналом это уяснение смысла назначения и содержания управления персоналом его возникновения идей и целей лежащих в его основе связи с другими науками об управлении. Философия управления персоналом рассматривает процесс управления персоналом с нескольких сторон: логической психологической социологической экономической организационной и этической. Сущность философии управления персоналом организации заключается в том что: = работники имеют возможность... | |||
| 11125. | Система управления персоналом и организации и проблемы его эффективности | 131.37 KB | |
| Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д. | |||
| 1403. | Разработка стратегии развития транспортной организации ООО «МИКАД» | 163.73 KB | |
| Стратегический план развития транспортной отрасли – это своего рода «золотая середина» между рыночным способом хозяйствования и целесообразностью централизованного планирования. Он позволяет сформулировать перспективные цели и ориентиры социально-экономического развития | |||
| 3272. | Экономико-правовой аспект управления персоналом в организации (на примере ООО Данис) | 277.55 KB | |
| Предметом исследования являются совокупность теоретических и практических аспектов системы управления персоналом в организации, для выявления проблем ее развития и путей их решения. | |||
| 11702. | СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ | 240.15 KB | |
| Изучить взгляды различных авторов на теорию управления персоналом и жизненных циклов организации; Подробно проанализировать специфику управленческой деятельности на каждом из этапов; Проанализировать управление кадрами на современном этапе ЗАО «ОБД»; Предложить пути совершенствования системы управления персоналом в ЗАО «ОБД». | |||
| 5339. | Определение места и роли высвобождения работников в системе управления персоналом организации | 989.71 KB | |
| Сущность и виды высвобождения персонала. Управление высвобождением персонала. Анализ процесса управления высвобождением персонала в филиале ОАО Сетевая компания Нефтекамские электрические сети. | |||
При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:
определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;
определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально – экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.
Элементы кадровой политики.
Базовые элементы кадровой политики: стратегическое кадровое планирование, формирование кадрового резерва, маркетинг персонала
Основные элементы кадровой политики организации:
учет персонала и трудовые отношения;
управление составом персонала;
обучение персонала;
система мотивации;
оценка персонала;
организационное развитие;
корпоративная культура
Создание своего пенсионного фонда
Подбор персонала
планирование карьеры сотрудников
Страхование здоровья сотрудников
Затраты на персонал и их эффективность. Примерная структура издержек на персонал.
Затраты на КП: издержки на рабочую силу могут быть прямыми и косвенными.
Прямые – за отработанное время и выполненный объем работ или функций управления
Косвенные – затраты обусловленные необходимостью возмещения (страховые взносы и выплаты; на питание; оплата труда за неотработанное время; на мед. страховку)
Основные издержки:
базовые з/пл по тарифным ставкам на основе контрактов и договоров;
2) переменные з/пл(аккордная оплата, комиссионная выплаты, выплаты за переработку, премиальные выплаты, целая система доплат и надбавок)
Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, сопровождающих реализацию кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на пополнение его численности и обучение. Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:
средние издержки на «новичка» = затраты на отбор персонала / количество отобранных кандидатов;
средние затраты на одного работника = общая стоимость обучения / количество обучившихся.
При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется влияние каждой из них на результативность деятельности работников и организации в целом. Например, эффективность воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определена по следующей формуле:
Е=PNVK–NZ , где:
P – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности; N – число обученных работников; V – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;
K – коэффициент, характеризующий эффективность обучения работников (рост результативности, выраженный в долях); Z – затраты на обучение одного работника.
Быстрота окупаемости затраченных средств зависит от: 1) рациональности использования трудового потенциала, т.е. использования фонда рабочего времени, использования работника по квалификации, обеспечения надлежащего уровня интенсивности труда. Связь здесь достаточно проста: чем выше уровень использования, тем выше результаты труда, тем короче срок окупаемости; 2) срока работы человека на предприятии: чем больше стаж работы, тем больше возможность быстрее окупить вложенные средства. Отсюда следует, что стабилизация коллектива и полное использование рабочей силы создают реальные возможности для окупаемости средств и получения прибыли.
Лекция 4.
Тема:
Тема 2.1. Стратегическое управление персоналом – управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации. Взаимосвязь стратегического управления организации и стратегического управления персоналом.
Тема 2.2. Этапы и методы формирования системы стратегического управления персоналом: разработка и внедрение системы стратегического управления персоналом, формирование и реализация стратегии управления персоналом, стратегический контроль.
Основная литература
1. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – 4-у изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2012.
2. Калмыкова О.Ю., Гагаринская Г.П., Мюллер Е.В. Кадровый менеджмент: Учеб. пособ. - Самара.: Самар. гос. техн. ун-т, Поволжский ин-т бизнеса, 2011.
3. Калмыкова О.Ю. Кадровые стратегии организации: Учеб. пособие. - Самара.: Самар. гос. техн. ун-т, Поволжский ин-т бизнеса, 2009
Дополнительная литература
5. Калмыкова О.Ю., Гагаринская Г.П., Горбачева А.В. Формирование потенциала индивидуально-личностных качеств менеджера: Учеб. пособ. – Самара: НОУ «ПИБ», ГОУ ВПО «СамГТУ», 2004. – 264 с.
6. Управление персоналом: Энциклопедия/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010.
7. Гагаринская Г.П., Штрикова Д.Б., Быкова А.В., Калмыкова О.Ю. Управление персоналом: Учебник. – НОУ «ПИБ», ГОУ ВПО «СамГТУ». – Самара, 2008. – 262 с.
8. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: Учебник. – М.: ТК «Велби», издательство «Проспект», 2004 – 160 с.
9. Мишурова И.В. Технологии кадрового менеджмента: Учебно-практическое пособие- Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д, 2004.- 368 с.
11. Рогожин М.Ю. Справочник кадровика: практич. пособие. - М.: Вебли, Проспект, 2006
12. Гнеденко М.В., Гагаринская Г.П., Гнеденко Н.П. Повышение эффективности работы нефтяной компании за счет совершенствования кадровой стратегии. - Самара.: СамГТУ, ПИБ, 2006
13. Калмыкова О.Ю., Быкова А.В., Гагаринская Г.П., Перевозчиков В.А. Кадровый менеджмент в инновационной деятельности: учеб. пособие. - Самара.: СамГТУ, ПИБ, 2007
14. Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом: учебно-практическое пособие. - М.: Альфа-Пресс, 2008
15. Калмыкова О.Ю., Быкова А.В., Гагаринская Г.П. Кадровый менеджмент в инновационной деятельности: учебное пособие. -2-е изд. Перераб. и доп. -Самара.: Самар. гос. техн. ун-т, Поволжский ин-т бизнеса, 2009
16. Сатонина Н.Н, Чечина О.С. Организация обучения персоналп: Учебное пособие. -Самара.: Самар. гос. техн. ун-т, 2009
Вопрос 1. Стратегическое управление персоналом – управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации. Взаимосвязь стратегического управления организации и стратегического управления персоналом
Определяющая характеристика стратегического управления персоналом - его комплексность. Стратегическое управление персоналом обращается к широкому кругу организационных вопросов, связанных с изменениями в структуре и культуре, эффективностью работы в организации ее показателями, соответствием ресурсов будущим потребностям, развитием отличительных способностей, управлением знаниями и управлением переменами. Основной целью стратегического управления персоналом является создание долгосрочных конкурентных преимуществ за счет обеспечения, организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками.
Среди основных подходов к стратегическому управлению персоналом выделяют следующие.
Стратегическое управление персоналом, ориентированное на ресурсы, основывается на том, что преимущества в конкуренции можно добиться, если фирма получит и разовьет человеческие ресурсы, которые позволят ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, чем ее конкуренты. Одним из ключей к достижению преимущества в конкурентной борьбе является способность устанавливать различие между тем, что дает своим клиентам данная организация, и тем, что могут дать ее конкуренты. Такое отличие может быть достигнуто при: 1) кадры более высокого качества, чем у конкурентов; 2) уникальный интеллектуальный капитал, которым обладает данная организация, развивается и обучается; 3) развивается культура, которая поощряет организационное обучение. Целью ориентированного на ресурсы похода является улучшение качества ресурсов - достижение стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями и получения добавленной стоимости от эффективного размещения ресурсов. Подход, ориентированный на потенциал ресурсов , имеет дело с приобретением, развитием и сохранением интеллектуального капитала. Кадровые ресурсы рассматриваются в качестве основного источника конкурентного преимущества. Существуют три основных подхода к разработке стратегий управления персоналом, сформулированные Р. Ричардсоном и М. Томпсоном (3): подход «наилучшего практического решения; подход «наилучшего соответствия»; «конфигурационный» подход или «связывание в один узел». Подход «наилучшего практического решения практических решений» основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений по управлению персоналом, который, если его применять, улучшит показатели работы организации.
Данный подход при своей кажущейся справедливости имеет ряд недостатков:
2) то, что хорошо работает в одной организации, необязательно будет хорошо работать в другой, поскольку может не соответствовать стратегии новой организации, ее культуре, стиле;
3) существует опасность в механическом согласовании стратегии с практикой управления персоналом.
Подход «наилучшего соответствия» основан на убеждении, что «наилучшее соответствие» более важно, чем лучшие практические решения. Стратегия управления персоналом должна соответствовать стратегии данной компании (вертикальное соответствие ). Но лучше, чтобы она была неотъемлемой частью стратегии предприятия и вносила бы свой вклад в процесс планирования бизнеса. Вертикальная интеграция необходима для того, чтобы обеспечить согласованность стратегии предприятия и стратегии в области человеческих ресурсов, так чтобы первая поддерживала реализацию второй и помогала определять ее. Кроме того, необходимо горизонтальное соответствие между различными аспектами стратегии управления персоналом. Конечная цель этого - нахождение последовательного подхода к управлению людьми, при котором различные практические решения поддерживают друг друга. Исходным пунктом процесса реализации подхода «наилучшего соответствия» является анализ деловых потребностей организации в контексте ее окружения (культура, структура, технология, процессы). Это может точно указать, что необходимо сделать. После этого полезно собрать и перемешать различные ингредиенты «лучших практических решений» и выбрать некий подход, который будет использовать те практические шаги, которые соответствуют выявленным потребностям бизнеса. Но существуют проблемы и при реализации подхода наилучшего соответствия. Организациям в этой связи следует меньше заботиться о наилучшем соответствии или лучших практических решениях и быть более восприимчивыми к процессам организационных изменений, чтобы «не попасть в ловушку логики рационального выбора».
Подход «связывание в один узел» - это разработка и внедрение нескольких практических решений управления персоналом вместе, при этом они влияют друг на друга и, следовательно, дополняют и поддерживают друг друга. Трудность реализации указанного подхода заключается в том, что необходимо решить, какой метод соотношения различных практических шагов является наилучшим. Cтратегическое управление персоналом является целостным: оно понимает организацию как единое целое и обращается к тем подходам, которые должны быть предприняты в рамках всей организации для того, чтобы она оказалась способна достичь корпоративных стратегических целей. Можно представить формирование стратегии управления персоналом как рациональный и линейный процесс (рис. 1).
Разработка и реализация стратегий управления персоналом
Препятствия, которые могут встретиться на пути стратегий управления персоналом, часто бывают связаны с непониманием стратегических потребностей конкретного предприятия, в результате чего данные инициативы выглядят неуместными. Эта проблема усугубляется, если факторы окружения и культуры, которые влияют на сущность стратегии, не принимаются во внимание. Внедрение также будет трудным, если изолированно следовать курсу одной инициативы; если все, кого касаются новые инициативы, и особенно представители высшего руководства, не принимают их.
|
|
Из рис. 1 видно, что общая стратегия управления персоналом вытекает из стратегии бизнеса и создает конкретные стратегии в основных сферах управления персоналом. Все это связано с систематическими исследованиями внутреннего и внешнего окружения организации, которая определяет,какие вопросы бизнеса, организации и управления персоналом необходимо рассматривать. Поскольку стратегии, как правило, выражаются в абстрактной форме, их следует преобразовывать в программы с четко сформулированными целями и реалистичными задачами. Но реализация стратегий через конкретные действия - это нелегкий процесс. Термин «стратегическое управление персон алом» на практике иногда означает не более, чем обобщение нескольких идей по поводу политики в сфере персонала, иногда - описывает некоторый краткосрочный план, например, увеличение процента удержания молодых специалистов.
Серьезным препятствием может быть и нежелание руководителей подразделений воспринять новые инициативы как свои собственные или развивать те навыки, которые им необходимы для исполнения своей роли в их реализации. Для преодоления препятствий необходимо пройти этапы, представленные в табл.l.
| Этап | Содержание этапа |
| 1.Проведение первоначального анализа | Первоначально следует проанализировать потребности организации, корпоративную культуру и факторы внешней и внутренней среды. Основой может стать SWОТ – анализ (анализ сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и опасностей, с которыми сталкивается организация) или PESTLE – анализ (политическая, экономическая, социальная, технологическая, правовая среда и окружение, в котором работает организация). |
| 2.Формулирование стратегии | Формулировка должна логически обосновывать стратегию и раскрывать ее цели, стоимость и выгоды. |
| 3.Получение поддержки | Особое внимание нужно уделить получению поддержки со стороны высшего руководства, руководителей подразделений и работников в целом. |
| 4.Оценка препятствий | Необходимо оценить потенциальные препятствия на пути реализации стратегии, особенно те, которые связаны с безразличием, враждебным восприятием и нехваткой поддерживающих процессов или ресурсов. Если нельзя уверено сказать, что данная инициатива будет поддержана в достаточной мере, лучше подождать с ее внедрением. |
| 5. Подготовка планов действий | Эти планы должны четко показывать, что должно быть сделано, кто должен это сделать и когда это должно быть завершено. Желательно, чтобы был некоторый предварительный план, который показывал бы эти этапы внедрения, необходимые на каждом из них ресурсы и сроки осуществления каждого этапа и всей программы в целом. План действий должен конкретно излагать программы, которые могут потребоваться: консультаций, участия, распространения информации и обучения. В нем должно быть оговорено, каким образом будет отслеживаться прогресс, и указаны критерии изменения достигнутых результатов. |
| 6.Управление реализацией | Этот шаг необходимо осуществлять, следуя предварительному плану или плану действий. Он включает в себя мониторинг прогресса и разрешение возникающих проблем. |
| 7.Последующие мероприятия и оценка | Ничего нельзя принимать на веру. Необходимо отслеживать и оценивать результаты каждой инициативы. Это можно осуществлять с помощью сбалансированной системы показателей. На этом этапе следует указать путь дальнейших действий, исправив первоначальные предложения, обеспечить дополнительную поддержку руководителям подразделений, улучшить коммуникации и обучение, удовлетворить потребности в дополнительных ресурсах. |
Далее представлены материалы, отражающие ход и результаты разработки стратегии управления персоналом в ООО «Мираж», оказывающем населению косметологические и стоматологические услуги. Стратегические цели организации на период 2008-2012гг. определены следующим образом:
увеличение стоимости организации на ХХХ %;
обеспечение системной надежности и устойчивого качества услуг;
создание уникальных конкурентных преимуществ.
В табл. 2 представлены результаты SWОТ - анализа, который позволил выявить угрозы и возможности, открывающиеся перед организацией, а также, в связи с этим, сильные и слабые стороны существующей системы управления персоналом. Для достижения целей и задач организационной стратегии, и в соответствии с результатами анализа, представленными в SWОТ - матрице, была определена стратегия управления персоналом, которая предполагает реализацию следующих задач:
· в рамках перспективы «Инфраструктура» (объединяет задачи, направленные на обеспечение качественной работы организации)- своевременное обеспечение организации персоналом требуемой квалификации и необходимом количестве;
· в рамках перспективы «Экономика» (объединяет задачи, направленные на повышение экономической эффективности деятельности компании)- воспроизводство квалифицированного персонала;
· в рамках перспективы «Рынки» (объединяет задачи, направленные на повышение эффективности работы ООО «Мираж» на всех рынках)- повышение привлекательности организации как работодателя;
· в рамках перспективы «Внутренние процессы» (данная перспектива объединяет задачи, направленные на совершенствование системы управления персоналом, технологизацию процессов управления персоналом)- оптимизация процессов управления персоналом;
· в рамках перспективы «Потенциал» (данная перспектива объединяет задачи, направленные на интенсивное развитие и воспроизводство профессиональных и управленческих компетенций персонала организации(кадровый потенциал), на максимизацию доходов в среднесрочной и долгосрочной перспективе за счёт роста производительности и качества услуг (производственный потенциал), на создание и развитие уникальных конкурентных преимуществ (потенциал развития) – развитие компетенций и квалификаций
SWOT-матрица для формирования и реализации стратегии управления персоналом
| Угрозы(Т) | Возможности (O) |
| Т1.Высокая конкуренция на рынке парикмахерских услуг Т2.Затруднён выход на целевые аудитории через СМИ Т3.Отсутствует целенаправленная деятельность организации в области маркетинга и финансово-экономической области. Т4.Дублирование функций руководителя, размытость связей в организационной структуре управления. Т5.Потеряна управляемость в территориально-обособленных подразделениях. Т6.Организационная структура управления и система мотивации не обеспечивают эффективность достижения стратегических целей. Т7. Отсутствует нормативно-методическая база для регламентации управленческой деятельности, что приводит к несоответствию методов управления жизненному циклу организации. Т8.Руководство не уделяет внимания эффективности взаимодействия менеджеров Т9.Руководители организации не обладают навыками менеджмента, не мотивированы на эффективную работу и не являются «ключевым» персоналом Т10.Управленческая деятельность не обеспечена поддержкой программных средств. Т11.Отсутствует система внедрения и управления инновациями. Т12.Нехватка квалифицированного персонала Т13.Руководство не рассматривает организационную культуру, как мощный стратегический инструмент | О1.Наличие собственных денежных средств для проведения стратегических преобразований в организации О2.Хорошая транспортная доступность организации О3.Близость московских учебных заведений О4.Низкая конкуренция на рынке медицинских услуг О5.Рациональное распределение функциональных связей в организационной структуре управления. О7.Быстрое реагирование на изменение внешней среды. О8.Гибкое оперативное управление. О9.Низкий уровень бюрократии О10.Централизация власти, единоначалие. О11.Возможность привлечения и удержания иногородних специалистов высокого профессионального уровня и молодых специалистов из Москвы. О12.Равномерное распределение персонала по возрасту: 31%- в возрасте до 30, 31%- в возрасте от 31до 40. О13.Большинство руководителей работают в организации с «первых дней» и являются командой. О14.Хорошо налажены внутриорганизационные межличностные коммуникации. О15.Высокий потенциал внутреннего рынка рабочей силы. |
| Слабые стороны(W) | Сильные стороны (S) |
| W1.Должность руководителя службы персонала (начальник отдела кадров) не соответствует поставленным стратегическим целям и задачам. W2.Не реализованы важные для стратегического управления функции: · Стратегическое планирование; · Кадровое планирование и бюджетирование; · Кадровый контролинг; · Кадровый аудит; · Деловая оценка персонала; · Управление мотивацией; · Развитие организационной структуры управления; · Обеспечение программной поддержки управления персоналом. W3.Слабое финансирование СУП. W4.Отсутствие внутриорганизационных информационных коммуникаций и программного обеспечения. | S1.Обеспечивается оперативное реагирование на изменения во внешней среде и быстрое принятие решений. S2.Осуществляется неформальный подход к стимулированию и контролю за деятельностью персонала. S3.Рациональное распределение функций СУП по линейным и функциональным менеджерам. S4.Руководитель службы управления персоналом обладает достаточным опытом, квалификацией, компетенцией и личными качествами для достижения стратегических целей. |
